Юлия Богданова, руководитель КСО компании KPMG:«Я была на конференции по корпоративной благотворительности для бизнеса. На нее собирались 120 компаний, а дошли 20. И я думаю, что это может значить?»

Юлия Богданова, руководитель группы корпоративной социальной ответственности КПМГ в России и СНГ, говорит о том, что бизнес уже готов платить за «радостные глаза ребят», но еще не видит пользы и эффекта от системной работы и вложения долгих денег в социальную сферу.

Но может ли бизнес в одиночку, без государства, сделать переворот в социальной работе?

KPMG  — международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. Фирмы компании работают в 155 странах мира, а в Россию компания пришла в 1990 году. В KPMG подход к корпоративной социальной ответственности основан на убеждении, что бизнес играет важную роль не только в экономической жизни, но и в жизни общества.

Основная цель программ корпоративной социальной ответственности в КPMG в России и СНГ – это поиск и поддержка наиболее эффективных решений социальных проблем. Юлия Богданова, отвечая за продвижение КСО компании, убеждена, что сотрудничество бизнеса, государства и НКО в решении этих вопросов крайне важна.

У Макса нет мамы. Точнее, он ее еще не нашел. От мальчика отказались с рождения – множественные пороки развития. Пожизненная инвалидность. Сейчас Максу 2 года и 4 месяца. Таким детям очень трудно найти семью. Юлия Богданова помогла Максу приехать из дома ребенка Нижегородской области в Москву.

Юлия — куратор малыша: «Мы оказываем помощь тем детям, которым не могут помочь врачи на региональном уровне. Это даже не финансовая проблема, а те случаи, когда местные врачи говорят: «На нашем уровне этому ребенку помочь нельзя».  И мы, как диспетчеры, ищем в Москве клинику, которая бы взяла этого ребенка. Мы давно сотрудничаем с этим домом ребенка, они обратились с просьбой помочь Максиму.

Это, казалось бы, адресная помощь, но она высокотехнологичная. В Москве мы ищем лучшее медицинское решение для каждого малыша с тяжелым заболеванием, вроде Макса. Сейчас Максу оперировали небо, и это была операция по квоте. Но доктора нашли мы, через личные контакты. Приходится задействовать человеческие ресурсы».

«Я буду вести Макса дальше, –  говорит Юлия. – Сейчас основная  задача как можно дольше продержать его в доме ребенка, думая об альтернативных вариантах, чтобы он не попал в детский дом. Пока найти ему семью не получается, но мы не теряем надежды: многие дети ушли в семью благодаря нашему участию».

Такая помощь детям – только одно из направлений КСО в KPMG. Можно сказать, что эта компания уделяет чрезвычайно большое внимание социальной работе. Но не меньшее – обдумыванию принципов этой работы. Тем более что KPMG открывает свой собственный фонд и говорит о перестройке благотворительного рынка.

— С какими фондами и НКО вы предпочитаете работать?

– Мы поддерживаем только сервисных провайдеров – то есть те фонды, которые оказывают профессиональные социальные услуги детям. Детям, находящимся в зоне социального риска и детям с особенностями развития. Это, например, Центр лечебной педагогики, «Отказники». И организации типа фонда «Подари жизнь», «Обнаженные сердца», которые делают профессиональные конференции.

Но сейчас вы открываете свой благотворительный фонд. Вы чувствуете себя достаточными знатоками сектора? Вы – профессионалы в этой сфере?

— Открыть свой собственный фонд – перспективный вариант работы бизнеса в социальной сфере.

И да, мы создали свой KPMG-фонд. Мы видим свою задачу — вовлекать наших клиентов в системную помощь, мы будем учиться это делать. В данный момент мы как раз готовим сайт фонда.

Нам, по сути, нужно будет переделывать рынок, потому что сейчас наши клиенты поддерживают уже какие-то проекты.

Идеи, которые удивили Фейсбук

«Я была на конференции по КСО (корпоративной благотворительности) для бизнеса. Конференцию организовали Мail.ru, Мегафон и Металлоинвест. Организаторы сказали, что зарегистрировались 120 компаний, а дошли 20. И я вот думаю, что это может значить?

У остальных 100 все так прекрасно с благотворительностью?

Ведь не секрет, это говорят все серьёзные благотворительные фонды и лидеры мнений в этой сфере, что в основном бизнес поддерживает проекты с быстрым результатом и развлекает своих сотрудников-волонтеров.

В сектор поддержки и развития для уязвимых целевых групп мало кто идёт. Такие компании есть, но их критически мало.

Их слишком мало, чтобы бы стало заметно, что появились нормальные профессиональные услуги. Посмотрите, кто больше всего собирает денег в нашей стране – фонды с адресной помощью. «Подари жизнь», «Линия жизни», «Русфонд», «Вера». Такие фонды нужны, но не менее важно системное развитие эффективных профессиональных услуг.

Помогать надо другим, но ради себя – так строится вокруг цивилизованная жизнь.

Заниматься надо не эмоциональным нагнетанием, а повышать уровень информированности общества и предложением эффективных решений. Каждый из нас, на уровне повседневного знания, должен понимать, что ребёнку с особенностями развития нужна эрготерапия, физическая терапия и мы должны знать, что эрготерапевт и физический терапевт должны получать нормальную зарплату. С уязвимыми семьями должны работать профессиональные социальные работники и психологи – это трудная и очень сложная работа, которая может дать свои плоды спустя месяцы или годы.

Давайте уже поймём, что в социальной сфере работают свои эффективные технологии. Россия по ним отстаёт лет на 40, больше чем в медицине, промышленности и науке.

Вот мне и кажется, что крупный ответственный бизнес мог бы серьёзно с этим помочь своей стране и своим соотечественникам. Пожалуйста, думайте, спрашивайте у экспертных НКО, куда вложить свой рубль, чтобы получить максимальный социальный эффект», — эти идеи Юлии Богдановой в Фейсбуке высветили важную проблему.

Бизнес, третий сектор и государство имеют мало точек соприкосновения. Государство имеет много запросов, но не озвучивает их. НКО имеют знания и опыт, понимание, как нужно решать те или иные социальные проблемы, но не всегда имеют возможности. Бизнес имеет желание включиться в эту работу, но не знает, как подойти к этому и какое именно направление третьего сектора ему нужно выбрать.

Кто может научить бизнес эффективно тратить деньги на благотворительность?

7HVT6EX3li4

Юлия, как вы объясняете такое маленькое количество компаний на конференции «Добро»? Видите ли вы в этом какой-то знак?

– То, что на мероприятие были зарегистрированы 120 компаний – уже хороший знак. Бизнес дал понять, что ему это интересно. Причин, что компании не дошли, может быть несколько. Одно из важных объяснений – чисто эмоциональное, возможно: люди не верят, что увидят и услышат для себя что-то новое.

Чтобы были какие-то новые вещи, они должны быть связаны с внутренней готовностью пойти вглубь. Пока все идут вширь. Количество мероприятий, количество вовлеченных… но это расширение ничего не решает.

Чтобы начало что-то меняться в самой социальной сфере, нужно разобраться с ее закономерностями – наращивать экспертизу. Чтобы бизнес стал понимать, что и как работает, ему нужно сделать некое домашнее задание. Посмотреть, какие механизмы работают за рубежом, например.

Нам всем очень не повезло. Потому что во всем мире в развитых странах роль заказчика выполняет государство. Сообщает, что ему нужно и предлагает правила игры, на которых работает социальная сфера. Например, если мы говорим о работе с  семьями социального риска, важно выявление их проблем, анализ ситуации, технологий работы и государство говорит: мне важно, допустим, чтобы снижалось количество правонарушений, чтобы дети имели адекватный образовательный маршрут, чтобы у них были индивидуальные отношения, чтобы они вырастали личностями. Поэтому государство выделяет финансы на эту программу, смотрит, кто лучше это делает, проводит конкурсы, поддерживает самых эффективных и потом отслеживает результаты.

Какой же тогда вклад бизнеса в благотворительность в развитых странах?

– Государство за рубежом заказывает услуги или у государственных провайдеров, или у некоммерческого сектора – у НКО. То есть фонды за рубежом получают часть денег и от государства. Бизнес часто старается поддерживать что-то новое. То есть участвует в инновационных направлениях, которые пока не готово поддерживать государство, бизнес выступает в роли локомотива. Потому что бизнес сам по себе инновационен. Он всегда думает о развитии.

Во всех западных странах бизнес тесно сотрудничает с  НКО, напрямую поддерживая деятельность и часть входя в попечительские советы. У нас все немного не так.

У нас до сих пор часто бизнес хочет оказывать помощь напрямую, конкретному детскому дому, больнице, дому престарелых. Да и сама социальная сфера у нас развивается несколько иначе.

В чем развитие отечественной сферы социальных услуг не совпадает с мировыми векторами?

– Когда к нам в страну пришли иномарки, быстро все поняли, что их не надо ремонтировать в гаражах: появились специальные сервисы. То же самое со страховой медициной. А вот с социальными услугами все иначе.

По сути их не было и в СССР – это был очень маленький сегмент. Из серии принести продукты одинокой бабушке, во-первых. А во-вторых, анклавы – дома престарелых, детские дома, интернаты. Все это было вытеснено из комьюнити, и люди об этом ничего не знали. Когда в 60-х годах люди стали приезжать из сельской местности в города, многие семьи стали пользоваться детскими домами как сервисами для детей, если они, родители, с ними не справлялись. Просто чтобы продолжать работать, им нужно было куда-то пристраивать своих детей. Для этого пригождались дома-интернаты.

Государство тогда стояло на развилке: делать ли социальные услуги в пешей доступности (по этому пути пошел весь западный мир) или делать анклавы. И остановилось на втором пути.

Видимо, это было дешевле. Ведь никакая инклюзия для этого не нужна. Это путь вытеснения проблемы из общего поля зрения.

Поэтому бизнесу и трудно все это понять. Трудно понять, например, почему на ребенка из детского дома, на которого государство и так выделяет средства из наших и бизнеса налогов, нужно потратить еще 60 тысяч рублей в месяц для того, чтобы он получил образование. И при этом еще неизвестно, каков будет результат вложения средств – то есть дойдет ли ребенок до ЕГЭ.

Но он научится – строить индивидуальные отношения, удерживаться на работе, создавать социальные связи, в нормальном сообществе, а не в своем сегрегационном. То есть мы понимаем, что в любом случае вложение этих средств даст социальный эффект.

Мы не знаем этих детей, не важно, любим мы их или нет. Но мы ценим свою безопасность. Нам важна и их экономическая успешность, чтобы они уже могли сами себя обеспечивать.

И нужно еще ввести KPI, потому что пока ведь государство не понимает, что оно покупает. Нам нужны долгие и дорогие процессы – чтобы дети попадали в семьи, чтобы семьи справлялись с кризисами.

Бизнес не всегда это понимает. У него часто не хватает компетенций разобраться в социальных закономерностях и выбирать лучших провайдеров для решения той или иной проблемы. Отсюда и эта вечная проблема увлеченности подарками для детских домов. Это легче всего сделать.

Даже если бизнес делает волонтерские акции, то они чаще всего тоже короткие, несистемные. А ведь набеги волонтеров в детские дома детям тоже неполезны. Есть фонды, которые честно об этом скажут.

Но мало фондов, которые готовы честно разговаривать со своими донорами. Потому что это же деньги.

Часто компания приходит и говорит: сделайте нам веселое мероприятие, то есть часто бизнес ожидает некоего эмоционального результата. Фотоотчеты, улыбки… но они не думают, что было за несколько минут до улыбки и что будет несколько лет после нее. А ведь это судьбы людей. За всем стоит тот или иной социальный результат.

 А должен ли вообще бизнес учиться социальной работе?

– Я все время спорю с коллегами: я считаю, что если ты хочешь серьезно заниматься КСО, то тебе нужно потратить какое-то время на изучение проблемы. Тогда будет понятно, как это работает, и будет яснее, где и какой фонд нужно искать.

Мои оппоненты говорят: бизнес не должен это делать. Да, в нормальных развитых странах не должен.  Но если не изучать состояние социальной сферы вглубь, ты никогда не поймешь, почему нужно давать деньги на развитие, а не на адресную помощь, например.

С адресной помощью все просто. Ты заплатил, подопечный фонда получил лечение, вот отчет. Этот сегмент, конечно, очень нужен. И адресная помощь есть во всех странах. Но это только верхушка айсберга. Наши социальные проблемы, увы, гораздо серьезнее и нам нужно стратегическое видение, чтобы понимать, как эффективнее их решать.

В любом случае все компании думают о своей стратегии в бизнесе. В КСО это тоже необходимо. Надо четко понимать, какая проблема вам ближе и какую проблему, вы хотите решать.

Не хватает знаний и информации?

– Да, без просветительского компонента эта сфера не будет работать. Вот почему важно, чтобы журналисты начали об этом писать. Но у нас до сих пор социалка – это нечто малоценное. А ведь это не так. Это огромный кусок рынка. Там работают суперпрофессионалы, они просто очень интересные люди, об этом можно «вкусно» рассказывать.

И нужно изучать  западный опыт. Знаний не хватает не только бизнесу, но и массовой аудитории. Дело в том, что у нашего населения нет определенных ожиданий.  Допустим, за рубежом у людей есть конкретные ожидания в социальной сфере от государства. Их сформировало само государство и гражданское общество. И там нормально, что есть фитнес  для пожилых людей, для людей с нарушениями. Есть дома престарелых – но не в нашем понимании, а в нормальном понимании, с путешествиями, друзьями, личным пространством. И так далее.

Государство как заказчик должно говорить, что оно хочет видеть в социальных услугах на рынке. Задавать планку, чтобы понимать, кто лучше. Финансировать этих лучших.

Вот мы, наша компания, даем деньги, но мы же не знаем точно, какой социальный эффект мы в результате получим. Нет исследований эффективности.  Пока это исключительно джентльменские договоренности и доверие экспертным НКО. Потому что до сих пор нет методологии оценки. В той же Англии есть рейтинги НКО. И если эти НКО рекомендованы государством, то это значит, что они и работают по правилам игры, заявленным государством. И бизнес может быть уверен, что эти организации выполнят работу хорошо. Потому что есть масса специалистов, которые следят со стороны государства за деятельностью этих НКО и помогают им развиваться.

Москва – ресурсный город, но все упирается в отсутствие государственного заказа

img_4549

День донора в КПМГ. Фото с сайта podari-zhizn.ru

– Что конкретно нужно делать?

– Я опять возвращаюсь к мысли об объединении усилий государства, бизнеса и НКО.

Москва – очень ресурсный город. Москва могла бы попробовать многое. Можно помечтать и представить, что вот государство говорит:«Я вижу проблему в организации образования для бывших детей – сирот. Давайте искать эффективное решение, я готово выделить на это столько то денег, еще какаю-то часть дает бизнес».

И, например, «Большая перемена» с помощью бизнеса описывает свою технологию, пилотно внедряет ее в каком-то округе. Потом эксперты оценивают результаты, в ходе проекта собирая данные. И, если это работает, тиражирует модель дальше. А государство продолжает закупать услуги «Большой перемены» для московских приемных детей. Двигаясь от округа к округу таких «Больших перемен» было бы сколько нужно. Таким образом можно решить вопрос в специальных потребностях сложной целевой группы. И потом можно также брать другую проблему и двигаться дальше в поисках наилучших решений.

Бизнес не должен бесконечно что-то поддерживать, а вот новое и экспериментальное – самое то. Рисковать – это идеология бизнеса. И потом, по уму, работающие услуги должны закупаться в значительной степени государством.

Важно понимать роль государства. Бизнес и НКО может что-то совместное сделать. А потом они все равно упрутся в какие-то рамки. Бизнес может помочь фонду описать технологию. Но потом на этапе внедрения или исследования у компании уже не хватит денег. Здесь очень  нужна поддержка государства.

А у государства зачастую нет экспертной среды. В социальной сфере часто работают бывшие комсомольские работники, разного рода организаторы, которые опять же не знают специфики социальной сферы.

Поэтому мне кажется, что такие консультационные советы, куда бы входили представители всех трех секторов, сильно бы повышали профессиональный уровень всех.

Кстати, еще момент. У многих фондов есть донорский пул. Но я мало знаю примеров, когда они все собираются и обсуждают что-то в плане развития. Потому что конкуренция. И это очень жаль, потому что, возможно, объединяя усилия, мы бы поняли, на что нужно направить часть денег, какое направление развития наиболее важно. А пока доноры в большинстве своем покрывают только нужны сегодняшнего дня, в будущее мало кто заглядывает.

К примеру, конкурс «Путь к карьере» для трудоустройства молодых инвалидов поддерживает Совет бизнеса по делам инвалидов. Это не пример объединения усилий бизнеса?

– Да, этот конкурс – совместные усилия РООИ «Перспектива» и нашего Совета. Но это опять же точечная история. Это интересный конкурс, но он все же рассчитан на 16 победителей. Для Москвы это – ничего. Он есть и в регионах, но это все равно очень мало.

В Совет бизнеса входит порядка 50 компаний. Он был создан для продвижения ценностей инклюзивного трудоустройства и для самого трудоустройства. EY, Независимая регистраторская компания, ДПД, KPMG и другие компании. Мы думаем над тем, как делать эту историю более масштабной.

Требования у членов Совета очень высокие. Это топ бизнеса. И в эти компании чаще нужны офисные сотрудники, и только с высшим образованием. В итоге есть разрыв между спросом и предложением. В Совете не хватает среднего бизнеса, который бы и мог как раз массово предлагать места для людей с инвалидностью. Мы пока не придумали, как выйти на этот бизнес.

Малый и средний

858568659

Руководитель группы корпоративной социальной ответственности КПМГ в России и СНГ Юлия Богданова на конференции, посвящённой развитию социального партнёрства. Фото с сайта b-soc.ru

Малый и средний бизнес вообще слабо вовлечен в благотворительность или сейчас такие компании уже стали активнее?

– В регионах такой бизнес участвует в социальной сфере. Но конечно меньше по сравнению с крупным бизнесом. Но у них и возможностей меньше. Но я постоянно слышу от детских домов – то один бизнесмен приехал помог, то другой.

Но это простая ресурсная помощь, это работа на уровне «горит – срочно надо тушить». Либо это досуг: праздники или «елки» для многодетных, для инвалидов. На это почему-то очень хорошо даются деньги.

Осведомленность среднего и мелкого бизнеса о проблемах в социальной сфере еще меньше, чем крупных компаний.

То есть я не знаю такой истории, когда бы фонд пришел к бизнесу и сказал: дайте нам деньги на проведение новогоднего праздника для детей, а компания бы сказала: нет, лучше мы заплатим московским тренерам, и они придут и обучат ваших специалистов, как правильно помогать кризисным семьям.

Такое ощущение, что мы все находимся в параллельных реальностях. Мы на одном уровне, на другом – НКО… я недавно вернулась из Голландии. Там по улицам ездили трамваи, которые все в социальной рекламе! Это и помощь людям со СПИДом, и Юнисеф, и какие-то школы… то есть очевидно, что там заказчик – государство. Без него не получится.

Фонды для компаний просители. Как фонду сделать так, чтобы его воспринимали как экспертную структуру?

– Каждая компания должна понимать, с какой проблемой она готова работать. Чтобы она могла сказать: да, вот это наше, это нам интересно. А вот это – совсем не наша сфера. Но для этого и фонд должен уметь изложить свою позицию, рассказать о своей миссии и целях.  Знаний этих бизнесу действительно не хватает. И опять же – где их взять? Та же конференция Добро.Мail.ru – это очень важное мероприятие, но каждому фонду давалось очень мало времени на свою презентацию. А за 10 минут невозможно рассказать о своей работе. Где же еще бизнесу узнавать о работе десятков фондов? А человек, который не в теме, не сможет сделать правильный выбор.

Например, всем понятно, что хорошо отправить детей на море. Но не всегда понятно, что гораздо нужнее  и полезнее потратить средства на то, чтобы эти дети не попали в детский дом, а остались в своей семье. К тому же результативность этой программы опять же не будет сразу гарантирована.

И до сих пор среди бизнес-компаний не очень распространена, к сожалению, мысль о том, что в НКО работают профессионалы. А чтобы сделать правильный выбор, у компании должна быть и своя компетенция.

И все же — с чего начинать?

– НКО – с объединений по направлениям помощи. Допустим, Ассоциации по семейному направлению, ассоциации по помощи пожилым, объединения постинтернатного образования, и так далее.

Кроме того, огромная проблема в том, что нет методики доказанной эффективности. У нас денег в сфере исследований нет вообще, их не дает на это ни государство, ни бизнес.

Вы как-то сказали, что помогать надо уязвимым и целевым группам, но, с другой стороны, помогать надо не только умирающим. Так кому?

– Самое простое и понятное – это уязвимые дети. Социальный риск – там, где о них плохо заботятся. И биологический риск – то есть дети с инвалидностью. Думаю, начинать надо с них.  В этой сфере уже много компетентных фондов, много успешных кейсов, эти практики надо обобщать и распространять.

Затем, наверное, будут пожилые, взрослые тяжелобольные. Помощь взрослым вообще одна из самых тяжело собираемых. А потом уже всякие сегрегационные группы. Допустим, заключенные – и те, которые сидят, и те, которые выходят. Потом, наверное, дойдем до бездомных и зависимых.  А потом когда-нибудь дойдем до обычных семей с какими-то трудностями и их детей.

То есть интерес бизнеса идет от самых высоких рисков к менее высоким, к более нормальным семьям.

Сейчас в основном бизнес и взял на себя два основных направления: помощь детям и помощь пожилым.

– Помощь людям старшего возраста в основном ресурсная. У нас в стране такая бедность, что это, в основном, ремонты помещений или какой-то досуг для пожилых. Но не более серьезная помощь, когда бы человек «серебряного возраста» внедрялся силами бизнеса в активную жизнь.

Самая активная помощь – детская.

Но все равно в системную помощь идет мало компаний. Это уже даже не чистая благотворительность, а создание сферы услуг. Но я не вижу другого варианта для России – государство одно с этим не справится. Мы видим: сколько лет уже прошло после перестройки, и качественного скачка в этой сфере до сих пор не произошло.

А почему же  крупные компании с успешным опытом не учат остальной бизнес?

– У нас не сформировано общее поле. И нет зрелых ожиданий от социальной сферы. А первые лица компаний вообще часто от этого далеки.  КСО-шнику вообще часто непонятно, как коммуницировать со своим первым лицом, и как общаться со своими сотрудниками. Потому что про радость в детских глазах понятно всем. А про работу с бедными алкоголизированными семьями – непонятно никому. Только специалист понимает, почему нужно вложиться в эту семью в этот год, если у нее есть ресурсы, и вытянуть ее, и не дать ребенку попасть в детский дом.

Часто компании еще и не готовы вкладывать «долгие деньги», а хотят видеть эффект своих вложений «здесь и сейчас». Нужен диалог первых лиц компаний.

Знаете, кто-то собирает старинные музыкальные инструменты, кто-то фарфор. Жалко, что никто так самозабвенно не увлекается социалкой. Собирать знания по этой теме – это же очень интересно. Ведь это изменение жизни человека.