Фондам трудно конкурировать с бизнесом по зарплате, зато у них есть нечто более ценное, что привлекает профессионалов. Мнения экспертов круглого стола «Просто быть хорошим? Мотивация сотрудников НКО»

Фото: facebook.com/pg/FriendsFund

Небольшой опрос, проведенный на сайте фонда «Друзья» (выборка 94 человека, 70% из них пришли в благотворительность из бизнеса, 50% сейчас руководят НКО, 45% — ведущие специалисты фондов), показал, что только 28% опрошенных получают зарплату от 100 тыс руб и выше. При этом почти половина, 43% респондентов, считают, что достойны такого же вознаграждения за свой труд в некоммерческом секторе – от 100 тыс. руб и выше.

Проблема недофинансирования стоит в секторе очень остро — и одновременно сотрудники НКО сталкиваются с предубеждением части общества, уверенной, что платить за работу в благотворительности за счет пожертвований — абсурд.

Григорий Свердлин, руководитель «Ночлежки»: зарплата в НКО должна быть адекватной рынку

Директор одной из старейших НКО, занимающихся помощью бездомным в Петербурге, Григорий Свердлин пришел в благотворительность в 2011 году из бизнеса и тогда же сформулировал вместе с коллегами одну из долгосрочных целей развития: через три года зарплаты сотрудников должны составить 80% или больше от суммы, которую они получали бы в бизнесе, с учетом их квалификации и опыта.

— И мы добились этой цели. Кроме того, хотя у нас пока нет возможности обеспечить сотрудникам соцпакет «за вредность», мы предоставляем им продолжительный, полтора месяца, отпуск, чтобы восстановить силы, разгрузить голову. Это сильный аргумент, когда речь идет о том, чтобы привлечь крутых профессионалов в нашу команду.

Григорий Свердлин. Фото: facebook.com/pg/FriendsFund

— Полгода назад мы начали публиковать на сайте зарплаты наших сотрудников. Два сотрудника могут работать в одной должности, но получать разную зарплату. Конфликтов не бывает, потому что каждый знает, за что именно получает вознаграждение.  Мы считаем, что обнародование зарплат дает огромное преимущество при работе с донорами – на фоне закрытого в целом на эту тему благотворительного сообщества доноры точно знают, как тратится каждый рубль пожертвований, сколько идет на зарплаты, а сколько на прямую помощь.

— Я считаю провальной идею брать фандрайзера со стороны сроком на один год – это слишком короткий срок, человеку нужно минимум несколько месяцев, чтобы встроиться в команду, понять, как что работает. Даже опытных фандрайзеров мы все равно переучиваем под себя. И должен заметить, недостатка в кадрах нет – на вакансии пиарщика или фандрайзера (кстати, на мой взгляд, в деле привлечения частных пожертвований это одно и то же) приходит обычно по 80 резюме.

Ирина Баранова, управляющий партнёр рекрутингого агентства NGRS: бизнесмены приходят в НКО на проекты и не ждут высоких зарплат

Ирина Баранова. Фото: facebook.com/pg/FriendsFund

Задумывая переход из мира бизнеса в благотворительность, специалист – аналитик, финансист, маркетолог, юрист, рекламщик — как правило, готов сделать это только на короткий срок, от полугода до нескольких лет, и зарплата его или ее интересует меньше всего.  Важнее добиться за обозначенное время поставленных задач и воплотить в жизнь полезный проект.

— Больше всего профессионалы ценят свое время – именно это ресурс они инвестируют в добрые дела. Сотрудники корпораций начинают обычно с волонтерства, становятся членами попечительских советов фондов, их послами. Подключают к помощи НКО своих сотрудников: рекламщиков, IT-специалистов. Затем, вовлекаясь все больше, они приходят к решению на время полностью погрузиться в дела НКО: запустить новое направление, подтянуть до нужного уровня слабое звено фонда, реализовать фандрайзинговый проект. Это проектные управленцы и они рассматривают работу в НКО как проектную – договариваются с руководством НКО о четких помесячных задачах и результатах.

Больше всего фонду пригодятся специалисты, которые умеют работать на аутсорсе, договариваться с разными людьми, мотивировать противоположную сторону, не всегда денежно Они должны уметь конвертировать наработанные в бизнесе отношения в фандрайзинг для фонда. Это требует моральных сил, эрудиции, упорства и в то же время легкости, навыка находить неожиданный подход к человеку.

Руководству НКО я советую в общении с соискателями из бизнес-среды задействовать момент соревновательности и делать акцент на том, какие серьезные изменения к лучшему произойдут благодаря кандидату: «Представьте, что вы переходите в другую лигу. Мы пионеры индустрии, мы хотим быть первыми и лучшими, но нам не хватает звезд в команде. Наш с вами совместный проект сможет серьезно повлиять на положение с обезболивающими лекарствами в стране».

Гор Нахапетян: не упирайтесь рогом в зарплату, деньги – не лучшая мотивация

Гор Нахапетян. Фото: facebook.com/pg/FriendsFund

За двадцать лет, на взгляд одного из учредителей фонда «Друзья», в некоммерческом секторе произошел важный культурологический сдвиг – сами сотрудники НКО, прежде считавшие, что в благотворительности можно работать только бесплатно или за копейки, осознали, что производительности и эффективности не добиться без ежедневных усилий вдолгую, а значит, им нужна зарплата, чтобы достойно жить и воспитывать детей. Но вознаграждение и социальный пакет – базовые условия, мотивировать ими коллектив неверно.

— В благотворительность идут за кислородом и драйвом – в российском бизнесе за последние пять лет не появилось ни одного нового бренда, который вызывал бы похожие чувства. Ради них кандидаты готовы потерять 20% от среднестатистической зарплаты по рынку. Мой фонд делает важное дело и я им горжусь; у меня интересные задачи, с ними я расту как профессионал; руководитель ценит мои компетенции и опыт и заражает своим энтузиазмом, верой в наше общее дело – вот что мотивирует прежде всего и на чем нужно строить HR-политику в НКО.

— Как специалист убежден, что пул зарплат в НКО должен быть открытым, но сколько конкретно получает каждый сотрудник, обнародовать нельзя. Все футболисты играют в одну и ту же игру, но получают по-разному. Я могу взять на одну и ту же позицию с одними и теми же требованиями двух соискателей, и их вознаграждение будет отличаться, допустим, в два раза. Я нуждаюсь в конкретном профессионале и готов за него заплатить больше. Но сами сотрудники не должны знать, кто сколько получает.

Юлия Данилова, главред сайта «Милосердие»: в благотворительность приходят за смыслами

Юлия Данилова. Фото: facebook.com/pg/FriendsFund

Профессионалы должны получать хорошие деньги за свой труд – с этим никто не спорит. Но некоммерческий сектор развивается по другим законам, нежели бизнес – в нем изначально нет стартового капитала, и в большинстве случаев фондам приходится бросать все силы на спасение страдающих подопечных – составить финансовый план в условиях тяжелой полевой работы просто не хватает ресурсов.

— Если речь идет о привлечении специалиста на проектную работу, на мой взгляд, ситуация проще, чем с работой вдолгую. Ты видишь в соискателе потенциал, прогнозируешь, сколько пользы он принесет делу и, если располагаешь средствами, тратишь их на его компетенции и опыт. Проект заканчивается, и он или она уходит.

Сложнее мотивировать сотрудников на постоянную работу.  Многие приходят в благотворительность за смыслом, хотят приносить пользу, но через год активной работы выгорают – и даже не за самую маленькую зарплату. Тут задача руководителя – понять, где человек заблуждается – может быть, мешают амбиции, комплекс спасателя, а может, задачи не дают раскрыть потенциал или не хватает внутренней устойчивости – в нашей работе часто натыкаешься на стены и не сразу видны изменения к лучшему.