Если ли смысл спорить о том, какой фонд работает лучше, и – есть ли возможность справедливо оценить эффективность работы НКО?

Некоммерческие организации определяют развитие общества – и в социальной сфере, и в области культуры, науки или образования. Но что можно считать мерилом результативной деятельности НКО? Почему так сложно просчитать пользу от работы благотворительного фонда? И, наконец, есть ли смысл спорить о том, какой фонд круче, а какой метод работы НКО правильнее и эффективнее?

Фото с сайта ostrogadm.ru

«Для учредителя НКО мерилом успеха можно считать соответствие заявленной миссии, эффективность социального воздействия, и подвижки в разрешении тех проблем, из-за которых была создана организация. А с точки зрения благополучателей – это конкретные продукты, услуги или денежные средства, которые им предоставила НКО», – считает Игорь Соболев, председатель Комитета по КСО Ассоциации менеджеров, член Координационного совета Торгово-промышленной палаты России по вопросам развития социального бизнеса и предпринимательства и Комитета по корпоративной социальной ответственности и демографической политике Российского союза промышленников и предпринимателей.

Кстати, отмечает эксперт, у большой части российского некоммерческого сектора «учредительская» эффективность низкая: «Наши организации не воспитывались в умении концентрировать свои усилия на одной, заранее заявленной и обдуманной миссии. Слабость нашего некоммерческого сектора в том, НКО готовы браться за любые работы, которые только будут оплачены. Это значит, что они распыляют свои силы на разные направления, ни в одном из них не становясь глубоко профессиональной организацией: на что сумели найти финансирование, тем и занимаются». В итоге НКО, не являясь экспертом в какой-то определенной области, не интересна тем, кто готов был бы поддержать эту организацию или профинансировать ее работу – государство ли, крупный ли донор, или массовые жертвователи не доверяют «расфокусированным» организациям.

Игорь Соболев полагает, что каждой из НКО стоит концентрироваться на чем-то определенном. Это будет эффективнее не только для благополучателей, но и для грантодателей: средства будут использованы тогда наилучшим способом.

Игорь Соболев Фото с сайта pioportal.ru

Причина сложившейся в российской благотворительности ситуации, считает представитель Ассоциации менеджеров в том, что росла она с помощью зарубежных грантов – тогда и появилась привычка брать любую донорскую помощь под любые проекты. Но когда поток зарубежных финансовых вливаний сократился, пришлось искать средства внутри страны – и это заставило лучшие НКО концентрироваться на исполнении своей миссии. Правда, значительная часть сектора снова расслабилась из-за финансирования со стороны государства и появления госгрантов. Сейчас, считает Соболев, НКО уже более четко понимают, что лучше ориентироваться на что-то основное, не распыляясь, тогда будет проще и добиться результатов, и сформировать свою доходную базу, и проанализировать эффективность.

Как будем оценивать?

Итак, фонд может заниматься одной узкой проблемой (скажем, фонд «Детские сердца», собирает средства для проведения детям операций на сердце), или же может быть разноплановым, поддерживая многие программы.
Кроме того, и средства в фонды стекаются разными способами. НКО может быть создана крупными частными учредителями на их собственные деньги, и объем средств тогда периодически пополняется. Другой вариант – частный учредитель вложил деньги в эндаумент (создал целевой капитал), тело капитала сформировано, на доходы от управления целевым капиталом фонд реализует свои программы. Год прошел, фонд получает накопившиеся проценты и использует их на свои программы, а основной капитал продолжает работать. Как сравнить финансовую эффективность и стабильность этих двух фондов, если у них разные формы финансирования? Возможно, в случае эндаумента деятельность будет более устойчива. Есть фонды, которые создаются с незначительными первоначальными взносами учредителей, но сразу с осознанием того, что основная схема работы фонда будет фандрайзинговой (чаще это НКО, занимающиеся адресной помощью). «Так легче собрать средства на мини-проекты, – отмечает Игорь Соболев. «Мини» – это по числу благополучателей, а деньги на каждого могут быть нужны очень серьезные.

Получается, что оценивать правильнее не НКО и фонды как таковые, а работу конкретного проекта, сравнивая похожие проекты между собой. «А если говорить об оценке эффективности организации в целом, то она будет складываться уже из суммы эффективности ее проектов, особенно если они переведены в стоимостное значение», – отмечает Игорь Соболев.

«Ничего личного. Только бизнес»

Однако есть мнение, что НКО нельзя оценивать как бизнес, потому что в этой деятельности важна эмоциональная составляющая. Наши эксперты с этим не согласны. «Бизнес тоже зависим от эмоций. Любая компания, чьи акции торгуются на рынках, очень влияет на эмоции владельцев бумаг – представьте себе чувства, которые те испытывают, наблюдая за резким падением или ростом цен на акции, – приводит пример Игорь Соболев. – А биржевые паники? Есть и эмоции внутренние, причем как отрицательные – ведущие к конфликтам с сотрудниками и даже забастовкам, так и положительные – высокопроизводительная работа персонала, скажем, когда люди довольны условиями труда, атмосферой, создаваемой руководством, и корпоративной культурой». Так что роль эмоций и в некоммерческом секторе, и в бизнесе эквивалентна. «Нельзя сказать, что там, где царит трезвый расчет, нет места эмоциям, и наоборот. Напротив, НКО, чтобы повысить свою эффективность и помогать большему количеству людей за меньшие средства, как раз и нужно осваивать методы работы бизнеса: понимать, что и для чего делается, ставить разумные цели, двигаться к их достижению шаг за шагом, анализировать свои промахи и достижения», – считает эксперт.

То, что в бизнесе эмоциональная сфера тоже важна, – считает и заместитель председателя правления Благотворительного детского фонда «Виктория» Галина Рахманова, напоминая, кстати, о социальном предпринимательстве, которое решает одновременно и коммерческие и социальные задачи: «Возьмем предприятия, с которых начиналось социальное предпринимательство. Они, прежде всего, решали социальную задачу: они создавались для того, чтобы обеспечить занятостью людей с ограниченными возможностями здоровья. Но, конечно, такому предприятию, как и любому другому бизнесу, важно и получать прибыль».

Галина Рахманова

Сегодня жесткое противопоставление бизнеса и некоммерческого сектора уходит в прошлое, считает Галина Рахманова. В мире активно идет смешение разных сфер. «Мы же в России пока находимся в этом смысле на начальной стадии, поэтому у нас многие вопросы заостряются – либо прибыль, либо помощь. Нет ничего среднего, но это неверно».

Кстати, замечает Галина Рахманова, благотворительность – как раз сфера, где объединяются бизнес и эмоции: крупные доноры, предприниматели, хотят уже не просто профинансировать какой-то проект, а стать участником благополучного разрешения проблемы и получить соответствующие эмоции.. «Например, Билл Гейтс создал крупнейший мировой фонд, который теперь помогает решать вопросы здравоохранения в развивающихся странах. Для таких мощных доноров, с амбициозным бизнес-подходом, которые многого достигли в других областях, прежде всего в бизнесе, важно участвовать в решении масштабных социальных проблем, застарелых и очень сложных. Они – граждане своих стран и мира в целом, они хотят быть частью общественного блага. Такому человеку важно: он имеет отношение к тому, что произошли изменения».

Можно ли измерить пользу в деньгах?

Получается, сложность оценки результатов работы НКО как раз в том, что с одной стороны это инвестиционные проекты, а с другой – это работа в социальной сфере.

«Социально-экономическая эффективность НКО – это оптимальное соотношение потраченных средств и полученного социального эффекта.

Очень часто оценить позитивные социальные изменения в обществе, произошедшие благодаря реализации социальных проектов НКО, оказывается очень непросто», – говорит Екатерина Герус, исполнительный директор фонда «Истоки». «В прямом виде результаты или эффекты от деятельности НКО или благотворительного фонда не мыслятся и не выражаются в деньгах (в полученном доходе, в прибыли), потому что эта деятельность направлена на достижение социальных целей.

Мы не можем, если даже очень захотим, прямо применить к оценке эффективности социально значимых программ классический подход «затраты-выгоды», где и затраты, и выгоды имеют стоимостную оценку. Как же нам узнать и показать, что такие программы способны приносить благополучателям и всему обществу такой эффект, такой выигрыш, который намного превышает затраты на программу?

Подход состоит в том, чтобы определить социальные результаты, социальные эффекты от нашей программы, потом – найти им денежное выражение. И потом этот монетизированный результат сопоставить (разделить) с затратами. Так мы получаем оценку социально-экономической эффективности наших благотворительных программ», – поясняет Галина Рахманова.

Фонд «Виктория» одним из первых начал применять и испытывать методологию оценки социально-экономической эффективности программ НКО. В 2011 году фонд совместно с коллегами из компании Evolution&Philanthropy и Фонда просвещения «МЕТА» разработал стандарты по оценке деятельности. На их основе потом выработали регламенты мониторинга программ, процедуры по разработке измерителей результативности. В 2012 году фонд совместно с Центром фискальной политики рассчитал социально-экономическую эффективность своей программы по профилактике социального сиротства.

«Для нас важно было убедиться, что фонд, который работает над решением больших социальных проблем, может измерить свою социально-экономическую эффективность, управлять ею», – отмечает Галина Рахманова.

В любом случае, при оценке эффективности деятельности некоммерческой организации, нужно просчитывать результат – что даст обществу внедрение той или иной программы. «Скажем, старая система детских домов нерезультативна в плане своего социального итога: дети выходят неадаптированные, неподготовленные к жизни, и так далее. Значит, нужно менять систему. Внедрять другие системы защиты детства, менять форматы, вводить более результативные – говорит Галина Рахманова. – Но ведь введение чего-то нового, а тем более кардинальная перестройка системы стоит денег. Порою гораздо больших, чем текущие затраты на поддержание старой системы. Но оказывается, что помимо затрат, есть и экономический выигрыш, в дополнение к социальному эффекту. В нашем случае (перехода от детских домов к устройству детей-сирот в компетентные приемные семьи) это прежде всего то, что траектория жизни у детей, которых устраивают в семьи, меняется в лучшую сторону: они получают лучшее образование, больше возможностей для развития и больше социальных контактов.

Эти социальные результаты для ребенка могут быть выражены в деньгах – более высокий уровень образования, как правило, приводит к более высоким заработкам во взрослой жизни, и, соответственно, к более высокому уровню жизни. Да и общество получает выигрыш: например, экономит на расходах (расходы на приемные семьи меньше расходов на содержание детей в детских домах), и; кроме того, выросший и более успешный ребенок будет платить больше налогов».

Кстати, при переводе социальных эффектов программы в экономические, важно учитывать результаты для всех ключевых сторон, на которых оказывает влияние программа. Например, при ожидаемых изменениях системы детских домов могут оказаться и проигравшие – например, специалисты детских домов: ведь многие из них останутся не у дел, без работы, без дохода. Это тоже результат и тоже экономические последствия.

Бывает, что программа очень затратная, дорогая, – но крайне нужная в социальном плане. Что тогда делать, отказаться от нее? Нет, социальный эффект важнее. Да и экономический эффект тоже можно поискать, а не только затраты считать. Хороший пример – идущая сейчас работа по расширению доступности городской среды: транспорта, зданий для людей с инвалидностью. Мы знаем, что пандусы, лифты стоят недешево. Тем более что перестраивать дороже, чем строить заново. Но это все равно надо делать: реализация прав людей, их мироощущение, повышение их качества жизни, социальная справедливость это все важнейшие социальные эффекты от такой программы.

А чтобы это оценить социальный эффект цифрах, существуют специальные формулы. То, о чем рассказывает Галина Рахманова, можно рассчитать как коэффициент социальной рентабельности (SR). Эту рентабельность рассчитывает и фонд «Истоки»: коэффициент равен отношению денежной оценки социального эффекта к затратам на производство социального эффекта: SR = Социальный эффект / затраты.

Есть и другие методики расчетов. «Можно воспользоваться понятием Социальный индекс (индекс общественности), или PI (publicness index), который был введен американским ученым Бэртоном Вайсбродом для определения уровня производства социальных эффектов в некоммерческих организациях», – рассказывает Екатерина Герус.

Индекс Вайсброда рассчитывается так: PI = Доходы от выпуска общественных благ / Доходы от выпуска частных благ. И отражает «взаимосвязь между видами финансовых поступлений предприятия и характером предоставляемых им услуг или производимой продукции». К примеру, в коммерческих организациях культуры, которые полностью существуют за счет взносов своих членов или средств от реализации потребительских товаров и услуг, этот индекс равен нулю. А в такой же некоммерческой организации, вся деятельность которой направлена на достижение социальных эффектов и финансируется за счет благотворительных пожертвований и субсидий, индекс имеет большие значения.

Фонд «Истоки», который работает по принципу эндаумента – целевого капитала, использует и такой показатель, как «коэффициент отклонения от плана расходов на социальный проект, или отношение расходов на социальные проекты к расходам на содержание НКО».

Екатерина Герус Фото с сайта kommersant.ru

«Однако при принятии решения о распределении дохода от целевого капитала и выплате пожертвований на реализацию того или иного проекта Совет фонда, помимо указанных коэффициентов, учитывает и ожидаемый социальный эффект от реализации проекта. Если в качестве примера взять программу «Святость материнства», поддерживаемую фондом, то мы имеем дело с такими показателями, как эффективное лоббирование законопроектов в поддержку семьи или количество обученных психологов для работы с женщинами, решившими сделать аборт, или динамика позитивных демографических показателей», – рассказывает Екатерина Герус.

Вперед в будущее

Действительно, невозможно просчитать эффективность работы НКО без оценки долгосрочных перспектив. «Допустим, – приводит пример Галина Рахманова, – какой-то фонд реализует благотворительную программу по поддержке семей с детьми с ограниченными возможностями здоровья, предоставляя разные необходимые такой семье услуги, иногда включающие и создание соответствующих жилищных условий. Как оценивать ее эффективность? Очень часто программы такого рода, в которых оказываются услуги социально уязвимым группам населения, относят к программам прямой помощи конкретным людям. Иными словами, не видят в таких программах социальные инвестиции, которые работают на общественное благо, не видят их отдаленный социальный и экономический эффекты, которые можно посчитать. Но до программы дети с особыми потребностями не могли получить те услуги, которые им начинают оказывать сейчас – скажем, коррекция, начатая вовремя – это тоже экономический результат: меньшее использование лекарств в будущем, не такая сильная зависимость от социальных служб, возможность для ребенка в будущем получить работу, и так далее».

Правда, экономическая выгода в таком случае распространяется на все общество в целом, а не на фонд. Для НКО же выгода в том, чтобы направить свои ресурсы на максимально полезное дело.

Кстати, замечает представитель фонда «Виктория», экономить на поддержке социально-значимых программ НКО неразумно. Хотя в условиях экономических трудностей инстинкт любого правительства – урезать траты именно в этой сфере: руководствуясь мыслью «сами выживут», или же полагая, что благотворительность работает на голом энтузиазме – такое мнение распространено. «Наоборот, основываясь как раз на понятии социально-экономической эффективности социально-значимых программ, легко увидеть, что вложение рубля в эту сферу сейчас, обернется в ближайшем будущем двумя-тремя (и больше) рублями выигрыша и для общества, и для государственного бюджета.

Я бы даже сказала, что если уж вообще и вкладываться сейчас, – то именно в эту сферу. Это экономически оправдано». В кризис, предполагает Галина Рахманова, доноры из числа бизнес компаний, возможно, сократят свои социальные вложения. Но наиболее дальновидные из них, особенно в регионах, будут держать социальную ситуацию в руках – им просто придется. Забросить эту сферу нельзя. А вот простые люди в эпохи кризисов откликаются на просьбы о помощи гораздо более активно.

«Потому что это важно для самого человека: когда ты делаешь для другого что-то хорошее, тебя это наполняет счастьем. Ты пожертвовал всего 50 или 100 рублей – но поддержал не только другого, но эмоционально и себя. Возможно, это самый простой способ помочь себе в кризис. Поэтому со стороны индивидуальных доноров можно ожидать даже какого-то увеличения пожертвований».

У каждого своя правда

Недавно благотворительное сообщество потряс скандал между Львом Амбиндером, главой фонда «Русфонд», и Митей Алешковским. А фактически столкнулись две платформы оказания помощи: адресная в первом случае и программная во втором. Алешковский давно ратует за то, что адресно помогать невыгодно: по его мысли, пока ты помогаешь одной больной девочке, погибнут еще десять, а решив, скажем, проблему данной болезни системно, ты спасешь сотни таких детей.

Так что же более эффективно – адресная помощь или программная? Можно ли оценивать работу НКО с этой точки зрения? Екатерина Герус придерживается однозначной позиции, что программная деятельность является более системной и эффективной, чем адресная. «Она помогает оказать поддержку большему количеству людей при относительно более низких затратах. Это происходит и за счет эффекта «масштаба», и благодаря комплексному подходу».

Екатерина приводит в качестве иллюстрации преимуществ программного подхода из опыта работы программы «Святость материнства» в Пензе. При адресном подходе поддержка одной молодой матери с ребенком (жилье, средства на питание, на психолога и юриста) обошлась бы в 50 тысяч рублей, при этом сроки реабилитации стабильно велики. А при программном подходе цифры иные: содержание приюта для женщин, оказавшихся в трудной жизненной ситуации при фонде «Покров» на 8 семей (одинокие мамы с детьми) обходится в 150 тысяч рублей в месяц, с учетом оказания всех тех же услуг. При этом каждая мама получает не только регулярную помощь психолога и юриста, но также поддержку со стороны других женщин, находящихся в аналогичной ситуации, и консультации по трудоустройству.
«Таким образом, если применить коэффициент социальной рентабельности, социально-экономическая эффективность программного подхода в данном случае очевидна», – считает директор фонда «Истоки».

А вот Галина Рахманова придерживается другой точки зрения. «Спрос на адресную помощь огромный. И наши крупные фонды помощи, допустим, «Подари жизнь» или «Русфонд», это демонстрируют. Есть нужда. И есть потребность и желание людей на это жертвовать. Адресная помощь решает проблему конкретного ребенка. Здесь и сейчас. Время отдельной человеческой жизни, сама жизнь – это ценность, и с этой точки зрения такая работа дает явный результат. Но есть и программы, которые предназначены для решения проблем всего общества, глобально. Их важно поддерживать. Обратите внимание на зарубежный опыт: целые семейные династии десятилетиями финансируют, скажем, медицинские исследования в США».

По мнению зампреда правления фонда «Виктория», спор между Алешковским и Амбиндером отражает нашу общую боль – она в том, что люди практически не жертвуют на деятельность НКО, работающих для всеобщего блага, а с другой стороны, в том, что пожертвованиями простых людей закрываются многие системные бреши, которые бы правильнее было закрывать за счет средств государственного бюджета.

Екатерина Герус считает, что причина популярности адресной помощи в России в высоком уровне недоверия к благотворительным организациям. Да и общество не готово вкладываться в системные вопросы – психологически проще и приятнее помочь конкретному человеку в беде.
«Если говорить о том, что более эффективно в долгосрочном смысле, то все же Алешковский прав, – склонен поддержать Екатерину Герус Игорь Соболев. – Лечение тяжело больных людей мы часто не можем обеспечить в России: как правило, это зарубежные лекарства и зарубежные операции. Алешковский предлагает собрать средства, чтобы научиться эти вопросы решать в России. И тогда эта помощь, возможно, будет дешевле на каждый конкретный случай, чем сейчас, когда мы отправляем людей за границу. Да и с точки зрения общественной эффективности – деньги будут оставаться в стране, они пойдут на развитие клиник, совершенствование аппаратуры, оснащение, на поиск новых методов лечения и так далее».

Но все же, отмечает Игорь Соболев, если мы возьмем моральную сторону, правы, возможно, будут те, кто отстаивает адресную помощь. «Потому что они справедливо скажут: вы начнете строить больницы, но где гарантия того, что наша медицинская наука или фармацевтическая отрасль будут способны здесь производить нужное лечение? Это долгосрочная работа, много рисков, тем более в высокорискованных проектах ставку дисконтирования делают высокой – по другому пересчитывают отношение будущей эффективности к нынешней деятельности и затратам. За время создания условий для системного решения проблемы, люди, нуждающиеся в срочном лечении, могут просто погибнуть».

Игорь Соболев полагает, что здесь лежит водораздел между благотворительностью частной и корпоративной – гражданам, включая самых состоятельных, лучше заниматься адресной помощью, а компаниям – выступать донорами программной. Но право на существование имеют обе модели оказания помощи.

Прозрачность

Результаты оценки работы некоммерческого сектора позволяют перебороть недоверие к нему. Кроме того, оценка может стать инструментом планирования, обмена знаниями и в итоге двигателем, способствующим развитию сектора.

Как отмечает Игорь Соболев, западные фонды намеренно выделяют 5-10 процентов стоимости программы на оценку ее эффективности – это дорого, но правильно. «Наличие оценки позволяет сравнивать разные организации, или проекты с разным подходом и способом решения проблемы, проекты, осуществленные одним методом, но в разных регионах или странах. Оценка эффективности помогает фонду выстраивать свою деятельность, отбирать лучшие практики, тиражировать их, получать финансирование».

Фонд «Виктория» опубликовал книгу с результатами своей оценки, а также выложил информацию на своем сайте. Чем это помогло самому фонду?

«В любом случае применение четких методологий это всегда шаг вперед. Мы убедились, что, с точки зрения социальной и социально-экономической оценки, мы работаем эффективно, – поясняет Галина Рахманова. – Второй момент связан с прозрачностью и подотчетностью. Если ты делаешь расчет социально-экономической эффективности, это значит, что финансовый учет в фонде позволяет это делать. Тогда доноры, которые дают фонду деньги, понимают, что его финансовые системы работают четко, и видно, что сколько стоит». В «Виктории» считают, что публичность такой информации – это своего рода «положительная кредитная история»: путь получения «кредита доверия» от общества и доноров.

«Оценка позволила нам четче понять наши социальные результаты и эффекты для общества от нашей работы по профилактике сиротства, а также оценить затраты, которые мы произвели, чтобы достичь именно этих результатов. Мы также увидели, что мы измеряем хорошо, а что не очень, и какие данные мы собираем, – приводит Галина Рахманова пример использования итогов оценки в работе фонда. – Например, мы поняли, что для правильно оценки своей эффективности, нам нужно детальнее дробить свою целевую группу семей, и отслеживать результаты (ровно как и произведенные затраты), для отдельных категорий семей – в зависимости от сложности ситуации, с которой к нам в программу пришли люди. С какой-то семьей надо работать три месяца, а с какой-то и два года мало. Соответственно и затраты будут разные, и результаты. В целом, очень выросло качество планирования нашей работы, мониторинга деятельности, да и сами услуги семьям стали более адресными. Оценка стимулирует корпоративную рефлексию:мы все решаем вопрос, как сделать свою работу лучше».

На Западе, отмечает Игорь Соболев, крупные НКО публикуют детальную отчетность о своей деятельности. «У нас только единичные фонды позволяют себе такую прозрачную и открытую отчетность. Но и тогда это скорее отчет о потраченных деньгах, чем расчет эффективности. Зарубежные фонды рассказывают о своих программах, о полученных на них грантах, сообщают, какова оценка эффективности каждой программы, как построено управление – вплоть до размера зарплат управляющих».

Наши фонды, считает эксперт, к такой открытости еще не приучены. И чаще, если оценка эффективности проведена, то результаты доступны только для внутреннего пользования, для доноров и попечителей. А вдруг оценка покажет, что программа была неэффективной? Поэтому НКО опасаются открыто сообщать об этом. Но ведь и негативная оценка тоже важна: фонд и сам сделает выводы, и и своим примером позволит коллегам-партнерам избежать неудачных шагов и неэффективных методов.

Игорь Соболев полагает, что постепенно российский некоммерческий сектор разворачивается в сторону открытости: «Однако идеальная картина полной прозрачности сектора возможна у нас лет через двадцать-сорок – со сменой поколений и культуры взаимоотношений. А нужна она нам сейчас».