Московская школа профессиональной филантропии, созданная фондом «Друзья», продолжает набор студентов. О целях школы говорим с одним учредителей фонда Дмитрием Ямпольским

Дмитрий Ямпольский

Московская школа профессиональной филантропии – новый проект фонда «Друзья», развивающего системную благотворительность в России. Набор в Школу продолжится до 20 сентября. Занятия начнутся в ноябре на базе Высшей школы экономики и продлятся 9 месяцев. Курс рассчитан на 30 студентов, ожидается конкурс примерно 5 человек на место. Обучение платное, по итогам вступительных испытаний и собеседования предусмотрено несколько грантов от фонда «Друзья».

Школа – долгосрочный стратегический проект фонда. В планах через два года внести новую специальность в реестр классификаторов специальностей по образованию. Затем – создание полноценной магистерской программы. Финальным шагом первого этапа развития Московской школы профессиональной филантропии станет учреждение первого в России факультета филантропии и полноценного исследовательского центра, занимающегося вопросами некоммерческого сектора.

— На какой срез студентов вы рассчитываете? Это ликбез для новичков или коучинг для продвинутых?

— Во-первых, это руководители НКО. Мы сталкиваемся с тем, что люди, стоящие во главе благотворительных организаций, независимо от их масштабов, хотят учиться и развиваться. Во-вторых, это специалисты, которые являются профессиональными управленцами в различных сферах бизнеса и задумываются о том, чтобы связать свою жизнь с работой в НКО.

— Не получится ли критичный разрыв в стартовом уровне этих двух категорий студентов? У руководителя НКО по определению меньше навыков на старте в области менеджмента, а у людей из бизнеса слабое представление собственно о благотворительности. Как они будут учиться вместе?

— Я не вижу здесь большого противоречия. Это как раз и есть наша задача — сделать так, чтобы руководитель из сферы НКО получил в процессе обучения полезные знания и навыки, а студенты из бизнеса смогли глубже понять суть деятельности НКО. Чтобы избежать большого разрыва на стартовом этапе, мы будем стараться адаптировать наш курс под обе категории студентов. Без специального подхода ко всем учащимся никакое образование эффективным быть не может.

— Создавая Школу, на какие образцы вы ориентировались?

— Она еще в процессе создания. В первую очередь, мы исходим из потребностей сектора. Профессионального образования в сфере благотворительности в России нет, при этом сфера активно растет и развивается. Работающие в этой сфере люди уже пришли к понимаю, что это профессия, а не просто энтузиазм: чтобы делать добрые дела эффективно, лучше заниматься ими профессионально.

Программа курса. Изображение с сайта mspp.ru

Мы проанализировали то, что есть в мире, программы университетов и бизнес-школ, посвященные Nonprofit Management (управлению НКО). Посмотрели американские форматы, такие как Georgetown University — McDonough School of Business и их европейские аналоги University of Geneva — Geneva School of Economics and Management (GSEM). В каждой программе есть и академическая и практическая части, у ряда программ мы переняли их проектный подход. У Indiana University, Bloomington School of Public & Environmental Affairs мы заимствовали успешный кейс с идеей стажировки для студентов. Набор дисциплин на нашей программе включает в себя самые популярные темы из курсов вышеперечисленных университетов.

Однако в неизменном виде перенести западные форматы обучения к нам нельзя, надо их адаптировать. Этим мы сейчас занимаемся. Ориентируемся, в том числе, на опыт лекций, которые в течение года устраивал фонд «Друзья» для НКО – благодаря им мы четко понимаем, что востребовано, а что нет. Мы даже сделали исследование на эту тему, в котором проанализировали запросы сотрудников благотворительной сферы в области дополнительного образования. Так, среди самых востребованных предметных областей оказались верхнеуровневые управленческие: управление командой, стратегическое мышление, управление проектами. Эти данные сыграли решающую роль при формировании программы школы.

Восемь учебных модулей уже определены, их конкретное наполнение сейчас складывается, и я уверен, будет меняться еще несколько лет. Сейчас мы только начинаем.

— Преподаватели будут отечественные?

— Мы открыты мировому опыту и стараемся привлечь к работе в школе западных экспертов. Вместе с тем мы горды, что среди спикеров программы — главные звезды российской благотворительности, которые  имеют огромный опыт. Члены экспертного совета фонда «Друзья», куда входят Фаина Захарова («Линия жизни»), Алена Мешкова (Фонд Константина Хабенского), Нюта Федермессер (Фонд «Вера»), Ася Залогина («Обнаженные сердца») и другие. Также преподавать будут специалисты ВШЭ, тренеры, работающие с Московской школой управления Сколково.

— Звезды благотворительности будут задействованы как мотивационные спикеры? Обучение будет, скорее, вдохновением, или будет работать на конкретные навыки?

— Хорошее образование – это совокупность вдохновения и навыков. Если это одно вдохновение, то мы возвращаемся к тому, что уже есть – много энтузиастов и мало профессионализма. Наша задача соединить это: вот вам навыки, чтобы вы могли достигать целей, на которые мы вас вдохновили.

Сколько стоит профессионализм

На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии

— Стоимость обучения в Школе — 300 000 рублей, а зарплаты руководителей большинства НКО значительно ниже. И бюджеты НКО сейчас так устроены, что больших средств на обучение там нет. Кто сможет себе это позволить? Где брать на обучение деньги? Гранты заявлены всего на три человека.

— Три гранта заявлены для всех соискателей, еще 12 бесплатных мест получат сотрудники фондов, которые находятся на платформе «Друзей».

Я думаю, что также найдутся спонсоры, которые будут готовы оплачивать обучение талантливых кандидатов. Кто-то из наших будущих студентов сам будет готов платить, за кого-то будет платить организация, кого-то закроют их собственные благотворители.

Надеюсь, крупные жертвователи фондов поймут, что обучить директора фонда – не менее, а, может быть, и более эффективно, чем пожертвовать те же 300 000 на разовую помощь нуждающимся. Ведь с обученным профессиональным директором в итоге фонд сможет зарабатывать значительно больше. Эффективность фонда повысится. Мне кажется, должна быть такая логика. Мы же все понимаем, что надо учиться. Мы бы с огромным удовольствием делали это образование бесплатным для всех. Но так это не работает, увы.

— Но факт тот, что мышление НКО в России сейчас устроено по-другому, и деньги на такие вещи выделяются с большим трудом. Руководители даже крупных НКО плачут, что они и хотели бы финансировать такие вещи, но не могут. Не понимают, где взять на это деньги.

— Это замкнутый круг. «Я не понимаю где взять деньги на обучение, а чтобы я понял, мне нужно пройти обучение». Из этого круга надо как-то выбираться. Универсального рецепта тут нет. Но, например, у каждого серьезного фонда есть правление или попечительский совет. Они должны состоять из представителей других отраслей: бизнеса, банковской сферы и так далее. И именно эти люди должны помогать руководителям НКО находить деньги на обучение и на развитие, поскольку они точно понимают необходимость этого.

Дмитрий Ямпольский

— Сейчас идет дискуссия об уровне зарплат в НКО. Обнародование зарплат некоторых НКО уже породило скандалы. «Зарплата как в бизнесе» — когда такое требование является обоснованным, а когда нет?

— У всего есть свои оттенки. Я не знаю примеров НКО, где зарплаты зашкаливают. НКО не позволяют себе каких-то невероятных бонусов. В сторону излишеств идти действительно не надо. Но я считаю, что зарплаты в НКО должны быть в рынке, люди в НКО должны зарабатывать нормальные деньги.

— В рынке – это с чем сравнивать? С каким сектором?

— Для меня лично руководитель НКО и руководитель компании, которая занимается образованием или наукой – это сопоставимые позиции. И я хочу видеть на этой позиции профессионала. Я знаю: когда профессионал придет, то он эти деньги отработает. Он не допустит, чтобы в компании была неправильная отчетность, он выработает стратегию развития.

Если есть непрофессионал, который очень хочет заниматься благотворительностью, и готов не получать денег, есть черный хлеб и пить воду —  то я не очень верю, что это работа вдолгую. Пусть лучше этот человек зарабатывает деньги, а потом делает пожертвования в НКО. Человек должен видеть результат своего труда – в том числе в виде своего вознаграждения.

У этого, естественно, есть пределы. Не может получать руководитель НКО столько же, сколько руководитель крупной корпорации. Просто потому что тот жертвователь, который прочитал в  газете просьбу пожертвовать, скажем, на лечение ребенка и потом увидел, что руководитель этой НКО получает огромные деньги, подумает: они столько зарабатывают, зачем я буду им давать? Вот такие крайности не нужны. А быть в рынке нужно.

У нас есть много примеров, когда люди из бизнеса, суперпрофессионалы, говорят: мы хотим пойти в НКО, но мы не потянем с такой зарплатой, как в НКО.

Что стратегически лучше для фонда – чтобы пришел человек на не высокую зарплату, или привлечь крутого специалиста? Привлечение специалиста через год или два отобьется в разы, и фонд сможет помочь большему количеству людей.

Импланты и харизматики

На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии

— Что показал опыт «прокачки» менеджмента НКО, который есть у фонда «Друзья», проект внедрения в НКО «имплантов» из бизнеса? С какими барьерами сталкивается проект? Каких компетенция больше всего не хватает в НКО?

Благотворительный фонд «Друзья», основанный Гором Нахапетяном, Яном Яновским и Дмитрием Ямпольским в 2015 году, свою миссию видит в том, чтобы помочь индустрии благотворительности в России стать более профессиональной. Это «фонд для фондов». Одна из основных программ фонда, «Команда профессионалов», заключается в привлечении и интеграции управленческих кадров в НКО. При этом фонд «Друзья» берет на себя функции подбора, внедрения и оплаты услуг квалифицированных менеджеров в благотворительные фонды. Таких привлеченных менеджеров в фонде называют «имплантами».

— Это очень трудоемкий, очень сложный проект. Чтобы участие фондов в проекте было успешным, фонды должны уметь меняться, и это часто болезненные изменения. Это не особенность именно благотворительного сектора. Точно так же, если я приду в какую-то частную компания и скажу: сейчас мы вам поможем наладить управление, скорее всего, тут же начнутся проблемы.

— Не пойдут на это?

— Фонды готовы идти, у них мотивация чуть больше, ведь они отвечают не только за себя, но и за людей, которым помогают. Но вырвать себя из зоны комфорта, в которой ты живешь (даже если он кажется не очень комфортным), всегда очень сложно. Это и есть основной барьер.

Кроме того, есть еще одна важная проблема, связанная с первой. Фонды, как правило, по крайней мере пока, — это фонды харизматичного учредителя, харизматичного лидера. Убедить этого харизматичного лидера, что его детище требует изменений, очень непросто. На словах есть куда большее желание меняться, чем на деле. А ведь мы решаемся на изменения, только когда видим: у фонда есть потенциал, и если мы поменяем стратегию развития, у организации есть шанс вырасти на порядок, существенно расширить свою деятельность.

На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии

— А что такое фонд, у которого нет потенциала?

— Представьте, что есть фонд, который занимается помощью колибри — чтобы колибри не исчезли с лица земли. Или охраной только белых тигров, а их всего осталось, допустим, 20 на Земле. Очень ограниченная цель, хотя и благородная. Тут нет потенциала для развития. Но если фонд иначе ставит задачу: давайте добиваться того, чтобы все животные, входящие в Красную книгу, не исчезли — тут уже потенциал фонда колоссальный.

Вообще, потенциал есть практически у любого фонда. К примеру, фонд помогает детям, которые родились в местах заключения. В чем его потенциал? Например раньше фонд был сфокусирован на том, чтобы помогать тем детям, которые с матерями в тюрьме, но потом мать с ребенком выходит, и таким детям нужно помогать адаптироваться на свободе, сопровождать, вести за руку в общество и т.п. Получается, что у каждого фонда, при профессиональном подходе, есть потенциал развития.

— На ваш взгляд, бизнесу виднее, как и в каком направлении меняться фондам?

— Нет, это не так. Ключ к системным изменениям – в синергии опыта и принципов бизнеса и благотворительности. Процесс прокачки фондов требует ручного управления, тонких настроек. Если просто свести харизматичного учредителя фонда с толковым финансовым директором, вряд ли что-то получится.

Что делает толковый финдир? Считает деньги и предлагает решения из логики денег. «Так, мы сейчас вот тут сократим помощь, чтобы вот тут ее увеличить, так будет эффективнее». Благотворительность не склонна формально отказывать, и в любых ситуациях будет придумывать, как все-таки помочь. И тут надо найти золотую середину. Профессионал из бизнеса прав с точки зрения компьютерного, логического подхода, который и в бизнесе-то не всегда работает.

Фонд «Друзья» стремится сблизить подходы людей из благотворительности и людей из бизнеса. И это бывает крайне сложно. Но возможно.

В этом сближении людям из бизнеса нужно понять, ради чего вся эта благотворительность. Менеджеров из бизнеса нужно обратить в эту веру, чтобы, выстраивая процессы, они не ломали суть, не топтали сердце. Склеить бизнес-подход и благотворительный подход – это глобальная задача и, наверное, самое сложное в нашей работе.

— Как вы оцениваете эффективность таких вложений в фонд?

— На старте мы выстраиваем систему оценки достижений имплантированного специалиста. Если например это специалист по маркетингу, то увеличить охват аудитории, скажем, с 10 000 человек до 100 000 к определенному сроку. И смотрим –  достигнута цель, или нет. Выставляем конкретные KPI. Эти KPI могут быть достаточно сложными, и специалист должен перед нами на старте защитить свою стратегию развития фонда.

Скажем, вот есть фонд «Ночлежка», он функционирует в Питере. И мы вместе с ними считаем, что он должен открыться еще в Москве и во всех крупных городах – вот понятный KPI. И дальше мы оцениваем, получилось это, или нет.

Отчет НКО как учебник для донора

На семинаре в Московской школе профессиональной филантропии

— Нужно ли обучать чему-то и доноров – тех, кто дает деньги?

— Еще как! У меня, например, есть один знакомый, умный и уважаемый человек, не буду называть его фамилию, но она известная. И он мне говорит: «А я фондам не верю! Я однажды дал денег фонду»… – и дальше мне рассказывает свой печальный опыт, как фонд потратил эти деньги неправильно, с его точки зрения, и у него осталось ощущение, что его обманули.

И все, больше он не помогает фондам. Говорит: ты мне приведи за руку больного ребенка, я ему оплачу лечение, а фонды – это воры. Стоимость ошибки у фондов вот такая.

Что тут работает на обучение донора? Во-первых, прозрачность и открытость фонда. Пожертвовал человек деньги – напиши ему отчет, куда его деньги до копейки ушли. Это крайне важно особенно в таком раненом обществе, как Россия, где в прошлом много было мошеннических схем вокруг благотворительности.

Открытость и прозрачность – это способ повысить знания крупного донора в этой сфере. Благодарность тоже на это работает. Вместе с конкретной информацией о расходовании средств.

Пусть жертвователь получит подробный отчет, который даже целиком, может быть, не прочитает. Он увидит, что фонд скрупулёзно относится к каждой копейке, полученной от жертвователя, и его доверие к благотворительности возрастет.

— Что для вас самого было самым вдохновляющим новым знанием в области благотворительности за последнее время?

— Один из основных выводов, который я сделал за то время, что я занимаюсь благотворительностью, — это что благотворительность может быть не только адресной. Что фонды, которые помогают строить саму систему филантропии и создают базу для благотворительности, не менее важны. Вложения в систему не менее важны, чем адресная помощь.

Дмитрий Ямпольский

Мы это видим по фонду «Друзья», направления деятельности которого имеют большой отклик, мы гордимся нашими результатами и воодушевлены на новые победы.

 Фото: Тимофей Колесников