Как НКО пережить кризис. Семь примеров из практики фондов

«Мы могли потерять четверть наших частных доноров – годовой бюджет одной «Детской деревни SOS»

Весной 2022 года из-за приостановки работы сервисов Apple Pay и Google Pay «Детские деревни SOS» могли потерять 5000 постоянных жертвователей – годовой бюджет одной «Детской деревни SOS».

Эти люди не планировали прекращать пожертвования, их пожертвования просто технически останавливались. 

– Такого риска мы не предполагали, хотя всегда стараемся быть готовыми ко многому, – говорит Елена Важенкова, директор по фандрайзингу и коммуникациям организации, – мы сели думать. Поняли, что будем делать три вещи. Первое: обратимся к тем, у кого остановилось пожертвование, и попросим их вернуться.

Второе: расскажем всем нашим благотворителям о риске потерять значительное финансирование из-за кризисной ситуации. Тем, кто помогал нам ежемесячными пожертвованиями, мы писали и звонили с предложением увеличить сумму пожертвований. Многие соглашались. Тем, кто помогал когда-то и перестал, – предлагали возобновить поддержку.

И третье: мы делали это всем отделом по работе с частными благотворителями. Одна моя коллега за месяц провела 2000 переписок в вотсапе! 

Мы вернули бóльшую часть доноров. И постарались удержать баланс по пожертвованиям за счет того, что часть постоянных благотворителей увеличила суммы пожертвований. 

Что было верным решением и как помогло?

1. Покажите команде, что есть план и есть контроль над ситуацией.

– Мы дали себе время на переживания, собравшись онлайн, – говорит Елена Важенкова. – Но сотрудникам было важно видеть мое спокойствие, это как бы барометр. Я поняла, что лидеру нельзя транслировать неуверенность. Делиться чувствами – да, обязательно. А потом фокусируемся на работе и спокойно решаем задачи.

2. Будьте внимательнее к сотрудникам.

Команде очень помогли «терапевтические среды» – совместные обеды и обсуждения раз в неделю, чтобы отслеживать состояние в коллективе. Регулярные встречи и разговоры обязательны.

3. Опирайтесь на то, что уже есть и что вы умеете.

Кризисная ситуация не время для тестов и экспериментов. Это не время привлекать больше новых благотворителей, лучше влить силы в коммуникацию с теми, кто уже помогает. План был прописан на бумаге и опирался на системную работу, которую выстраивали годами.

– Мы всегда поддерживали связь с нашими благотворителями, писали, звонили, – говорит Елена Важенкова. – Стратегия коммуникаций с донорами, над которой мы работали многие годы, нас сильно выручила в тот кризис. 

«Смена лидера заведомо означает кризис. Если это признать и готовиться, легче пройти его успешно»

В НКО, как и в бизнесе, мало примеров плавной передачи лидерства.

Бывает, в организации есть неформальный лидер – он принимает решения, его признает команда, но он не дает директору руководить. Такие организации можно узнать по тому, что они регулярно ищут новых руководителей.

Другой вариант: лидера по-хорошему давно нужно менять, назрела передача лидерства. Но прежний руководитель не хочет отдавать власть или готовить преемника. В итоге учредители пригласят нового руководителя, и плавной передачи точно не будет. Или прежний лидер будет оставаться в своей роли, тормозя развитие организации.

Сложно сотрудникам – все привыкли к старому директору. Сложно новому руководителю – он может не захотеть работать с кем-то из прежней команды. Сложно партнерам или донорам – перемены многие не любят. Даже клиентам может быть сложно принять нового человека.

Кира Смирнова три года (2018–2021) была директором ассоциации cоциально ориентированных некоммерческих организаций «Благотворительное собрание «Все вместе». Затем она покинула пост директора и вошла в состав совета ассоциации. Перед этим ей предстояло найти нового директора себе на смену.

Что было верным решением и как помогло?

1. Определите, какие задачи будут стоять перед новым лидером, и ищите подходящего человека.

Если мы хотим сохранить нынешний корпоративный дух и стиль и команду, ищем близкого по стилю преемника. Если, наоборот, нужно что-то изменить, важно подумать с нынешней командой, какие ценности и элементы корпоративной культуры должны остаться.

– Например, я при поиске преемника проводила одно собеседование сама, одно с учредителями, а одно – с командой, – говорит Кира Смирнова. – Случалось, кандидат, потенциальный новый руководитель, не понимал, зачем его или ее будет собеседовать команда. Это тоже был сигнал. Ведь я слушала мнение каждого в команде про кандидата, это было важно для нашей организации.

2. Сопровождайте на первых этапах.

При смене лидерства хорошо заложить время поработать в паре. Чтобы уходящий руководитель какое-то время помогал влиться новому человеку, отвечал на вопросы.

3. Объясняйте окружению свои решения.

Нужно признать, что эти перемены не только про внутреннюю жизнь и команду вашей НКО. Они важны для партнеров, клиентов, сторонников, доноров. Например, многое может определить то, что прежний руководитель представит нового ключевым партнерам. 

 Непредсказуемый внешний кризис – пандемия

Татьяна Апатова, генеральный директор БФ «Правмир», долго работала топ-менеджером в бизнесе, где постоянно приходилось сталкиваться с кризисами. Несмотря на специфику, менеджмент в НКО и коммерческих компаниях один и тот же, уверена она.

В 2019 году она пришла работать в «Правмир», а в 2020-м грянула пандемия ковида.

Команда маленькая, все работали из офиса, поэтому первым вызовом стало настроить удаленную работу. Очень помогла автоматизация – с 2019 года фонд активно ей занимался и к первой волне пандемии уже успели внедрить большие процессы.

Второй вызов – организовать кризисный сбор. Нужно было решить, кто будет ездить на склад и фасовать коробки с необходимым для врачей. Быстро стало понятно, что руководитель должна сама быть одним из сотрудников на складе.

– Представьте, вокруг полная неопределенность, а ты еще и жизнью своей рискуешь, постоянно выезжая из дома, – вспоминает она.

Третий вызов – психологическое состояние команды. Многие наши сотрудники живут в маленьких квартирах, не приспособленных для удаленки. Дети на ушах стоят и всегда рядом. В отдельный кабинет не уйти.

– Мы привлекали бесплатную психологическую помощь. И очень помогали личные разговоры. Например, утром у нас были короткие планерки, по которым я понимала, кому особенно сложно сегодня. В дороге звонила индивидуально коллеге, чтобы поддержать. Мы просто разговаривали, а где нужна была помощь – вместе думали, что можно сделать.

Что было верным решением и как помогло?

1. Не бойтесь делиться переживаниями и признавать переживания коллег.

Иногда кажется, что тебя, как руководителя, воспримут слабой, если показать эмоции. Но это мнимый страх, его нужно преодолеть. Когда делишься своими чувствами, команда видит в тебе живого человека, формируется доверие, считает Татьяна Апатова.

2. Заранее уменьшите риски.

– Когда я пришла в фонд, сразу увидела, что нужна автоматизация, и мы успели улучшить часть процессов, – говорит Татьяна. – Когда в целом работа организации выстроена, она более устойчива к внешним кризисам.

3. Распределите силы.

Важно найти верный баланс: сохранить текущую работу, но среагировать на внешний кризис. Часть команды занималась кризисным сбором на врачей – мы собрали 80 млн рублей! А часть команды продолжала нашу регулярную работу. Фонд смог даже вырасти по сборам по основным своим программам (в 2020 году прирост на 30% без учета кризисного сбора).

4. Перестройте коммуникации внутри команды.

Благодаря кризису команда научилась проговаривать сложные вопросы сразу в момент, когда такие ситуации происходят. Обсуждать их без претензий друг к другу. Это усилило доверие.

Четыре типа кризисов в НКО из практики кризисного консультанта – и как выйти из них, став сильнее

Надежда Максименко – кризисный консультант, обучает сотрудников НКО в регионах менеджменту в Центре развивающих технологий «Сотрудничество» и координирует «Школу региональных экспертов» «Кухни НКО». Она называет четыре типа кризисов из своей практики.

Кризис из-за разных ценностей в команде

– На сессии с НКО – мы прорабатывали ценности, миссию, принципы работы – выяснилось: часть сотрудников считают верным помогать всем обратившимся, а часть уверены, что брать нужно лишь тех, кто соответствует ценностям организации. После обсуждения один из специалистов уволился.

Для руководителя НКО стало большим вызовом потерять такого профессионала, но со временем она заметила, что в коллективе меньше разногласий и конфликтов, сотрудники мыслят в одном направлении.

Вывод: прописывайте вашу миссию, ценности и принципы работы. Важно их транслировать при приеме новых сотрудников и волонтеров. И периодически обсуждать и «проживать» с командой.

Кризис, связанный с лидерством

В НКО не сложились отношения руководителя и зама. Заместитель брала на себя слишком много – сама принимала решения и действовала, не считаясь с начальством. Более того, вела себя не очень красиво, иногда даже надменно по отношению к руководителю.

Руководителя это не устроило, и они расстались. Новый зам оказался удобным, но недеятельным, безынициативным. Это стало провалом для НКО.

– Мы обсуждали этот кейс с руководителем и первым надменным замом – бросалось в глаза, что границы ответственности и полномочий плохо выстроены, – говорит Надежда Максименко. – Они вместе начинали, вместе шли – и не выработали четких договоренностей между собой. Деление власти сильно отражается на работе и на людях.  

Думаю, лучшим решением было бы в режиме кризисного менеджмента попробовать выстроить границы между этими двумя сотрудниками, с привлечением третьего человека, медиатора.

Кризис в управлении, постановке и контроле задач

Во многих НКО нет четко прописанных должностных обязанностей. Нет стандартов ведения проектов. Нет процедур.

Типичная ситуация – в организации кризис, так как руководитель не готова отпустить задачи. Сотрудники видят, что их не пускают дальше в самостоятельную деятельность, постоянно контролируют, доделывают за них или переделывают, указывают, оставляя короткий поводок. И уходят. Руководитель уже сама понимает, чем плох гиперконтроль, но не может с собой справиться.

Что можно сделать? Как вариант – поработать над системой постановки и контроля задач, говорит Максименко. Понять мотивацию, с которой приходят новые сотрудники, и позволить им совершать собственные ошибки и учиться на них.

Кризис из-за отсутствия финансирования

Я часто наблюдаю, что кризис наступает из-за того, что заранее известно – «где тонко, там и рвется». Отвалился постоянный донор или таких вообще нет. Грант не выиграли, а на него была вся надежда.

НКО уже готова закрываться. Это кризис для команды и потеря для благополучателей. Вместо того чтобы заранее составить список наибольших рисков и сценариев кризисного менеджмента, мы не хотим, не успеваем, не можем придумать «план Б».

Если худшее уже случилось – не мучайтесь в одиночку, обратитесь к сектору за поддержкой.

Видела пример, когда коллеги перераспределили команду в другие НКО – нашли дружественные НКО в регионе, они взяли сотрудников с их программами и клиентами. Сохранили пакет услуг для жителей региона. А в самой НКО минимально на волонтерской основе делали то, что было возможно. Это длилось полтора года. Потом снова выиграли грант и расширили команду.

В итоге коллаборации НКО спектр услуг стал предоставляться более широкому числу горожан, а сама организация укрепилась, выросла.

Мастерская для взрослых с инвалидностью оказалась на грани закрытия, так как власти попросили освободить помещение (это была долгосрочная муниципальная аренда). И опять сработало только объединение сообщества. Руководитель НКО активно писала в соцсетях, привлекла на помощь сообщество – сопереживали, звонили знакомым чиновникам. Отстояли мастерскую.

Рассчитывать на сектор и опираться друг на друга – это очень важно. Не забывайте, есть кризисные консультанты, есть коллеги, кто просто готов будет поддержать, есть сообщество и ваши сторонники.

Иллюстрации Варвары Гранковой