Проблемы, связанные с управлением благотворительными организациями, обсудили участники XIV конференции Форума доноров

Bolshoj-dvorets-67

Место проведения конференции Форума Доноров — Большой дворец музея-заповедника Царицыно. Фото с сайта dfconference.ru

В Москве 20 октября 2016 года состоялась XIV ежегодная конференция Форума доноров. Основная тема мероприятия формулировалась как «Управление благотворительностью: традиции, вызовы, инновации».

Во время дискуссий свое мнение об основных проблемах, связанных с управлением благотворительными организациями, высказали, в частности, Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда В.Потанина, Григорий Мазманянц, исполнительный директор благотворительного фонда «Подари жизнь» и член правления WWF (Всемирный фонд дикой природы), Жоржетт Малхайер, исполнительный директор фонда Lumos, Гор Нахапетян соучредитель фонда «Друзья».

Пять проблем управления с точки зрения фонда «Люмос»

_mg_0006

Джоан Роулинг, создатель и президент фонда «Люмос». Фото с сайта europa.eu

Фонд «Люмос», созданный по инициативе писательницы Джоан Роулинг, работает по пятилетнему плану, намечая определенные вехи, которые следует достигать к тому или иному промежуточному сроку. Жоржетт Малхайер, исполнительный директор фонда, перечислила те проблемы, которые она считает ключевыми в управлении своей организацией.

В первую очередь важна сосредоточенность на задачах фонда, подчеркнула она.

Во-вторых, уровень отдачи на вкладываемые средства должен быть приемлемым. При этом, по ее словам, финансовые показатели – далеко не самые главные, важно найти способ оценивать качество и эффективность, не отталкиваясь от них.

Третье – рост организации. «Для того, чтобы решать больше проблем, необходимо обеспечивать рост организации», – подчеркнула она. Однако этот показатель тоже неоднозначен. «Зачастую мы видим небольшие организации, где работает небольшое количество людей, которые могут совершенно четко рассказать, на что они тратят каждую копейку, и это делает их эффективными. Но добиться масштабных перемен они не могут. Часто происходит следующее. Меценаты, доноры говорят: вы добились прекрасных результатов, давайте расширять вашу программу. А такая организация даже не представляет, как можно увеличить масштаб работ».

Четвертое – это умение привлекать таких специалистов, которые действительно отвечают потребностям организации. Эти люди должны не только обладать определенными навыками и знаниями. «Зачастую человек может быть профессионалом высокого класса, но ему может не быть никакого дела до проблем человечества», – отметила она. Поэтому, к подбору персонала надо относиться очень внимательно, даже если это замедлит рост организации, считает Малхайер.

Пятое – и это сильно отличает НКО от бизнес-структур – в сфере благотворительности нет конкуренции, сказала она.

«Мы не конкурируем с другими неправительственными организациями, мы должны помнить о важности совместной работы и объединения отдельных программ в целях чего-то большего», – подчеркнула Малхайер.

Стратегическое планирование не всегда возможно

Grigoriiy_Mazmanyants_w600_h400

Григорий Мазманянц, исполнительный директор благотворительного фонда «Подари жизнь». Фото с сайта friendsfoundation.ru

Планировать на пять лет вперед может далеко не каждый фонд. Григорий Мазманянц, исполнительный директор благотворительного фонда «Подари жизнь» и член правления WWF указал на те особенности, которые имеет управление фондом в зависимости от его специализации.

«Во Всемирном фонде дикой природы – долгосрочное, четкое планирование, стратегия пишется на пять лет. На пять лет вперед более-менее понятно и финансирование, и проекты, и программы. Каждые полгода – год все это оценивается. По большому счету, любые природоохранные проекты – долгосрочные. Они не в режиме “спасай – горит”. Даже если загорелся лес, где живет дальневосточный леопард, либо ты за три года подумал, обучил сотрудников, предоставил необходимую пожарную технику, заранее сделал противопожарные полосы в лесу, либо уже поздно», – сказал Мазманянц.

В то же время, для фонда «Подари жизнь», по его словам, разработать долгосрочную стратегию невозможно, можно заниматься только решением тактических задач. «Сказать вам, что произойдет через два месяца, я не могу», – добавил Мазманянц. Бюджет фонда зависит от множества обстоятельств, таких как курс валют, политика Минздрава и т.п.

В качестве примера, когда бюджет приходится менять срочно и радикально, он привел ситуацию, сложившуюся в 2014 году: «Взлетел доллар – а большая часть препаратов у нас зарубежные, оборудование тоже все зарубежное, некоторых детей мы лечим за границей – с этим тоже все понятно. <…> Была ситуация, когда собирались выгнать с рынка Visa и MasterCard, которые, как вы понимаете, очень существенный инструмент фандрайзинга для любого массового фонда. Тоже записываем в возможные потери. У многих коммерческих компаний начался кризис и ожидалось снижение бюджета, а значит, и снижение расходов на благотворительность».

Задача учредителя – объяснить, а потом не вмешиваться

566

Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда В.Потанина. Фото с сайта werawolw.ru

Существенный отпечаток на управление фондом накладывает личность его учредителя. Еще при создании организации он задает определенные ценности, которыми ей предстоит руководствоваться в дальнейшем, отметила Оксана Орачева, генеральный директор Благотворительного фонда В.Потанина.

«На начальном этапе важно личное участие учредителя, чтобы можно было передавать эти ценности команде, и тем, с кем она работает, объяснять что-то. Вопрос с объяснением для нас очень важен. Но когда организация становится зрелой, ценности можно институционализировать. Они должны находить отражение в наших программных документах. Должно быть понятно, какие ценности трансформируются в конкурсные механизмы», – сказала Орачева.

В то же время, доверие к команде профессионалов само по себе является ценностью. Поэтому «задавать вектор, не вмешиваясь» – это тоже ценность в нашем секторе, добавила она.

Чрезмерный энтузиазм мешает делу

Фонд должен иметь штатное расписание, четкие должностные инструкции, и сотрудники должны все это выполнять. Они не должны бросаться спасать кого-то, забывая о своих обязанностях, убежден Мазманянц.

«От особо ретивых приходится аккуратно избавляться», – добавил он.

«У меня была ситуация, когда руководитель пиар-отдела, зашедшая случайно в больницу и услышав от врача, что нужно срочно ехать в Воронеж за костным мозгом, прыгнула в машину и поехала. Выяснилось это через два дня, когда она уже возвращалась обратно», – привел он пример.  

«Здесь должна быть разумная грань: с одной стороны, люди, разделяющие цели и задачи фонда, с другой стороны, понимающие, что у них есть основные должностные обязанности, а все остальное – на волонтерских началах», – считает исполнительный директор фонда «Подари жизнь».

Как оценить эффективность: разные подходы

14680981_10210608450708853_7829318678415865890_o

Интерьеры Большого дворца музея-заповедника Царицыно, где проходила конференция, способствовали передаче и овладению тонкостями технологий благотворительности.Фото: facebook.com

Подход к оценке эффективности фонда сильно зависит от его специфики. Чаще всего работа благотворительной организации оценивается по объему ее бюджета и успехам фандрайзеров. Однако не для всех эти параметры являются определяющими.

«Мы грантодающий фонд, и тема бюджета и фандрайзинга для нас будет неактуальной и точно не будет критерием. Мы оцениваем эффективность с точки зрения целей, которые стоят перед как перед фондом в целом, так и перед конкретными программами. Какие-то мы можем оценить количественно, хотя это и не будет показывать качественные изменения, к которым мы стремимся», – сказала Оксана Орачева. Так, оценить, достигает ли фонд своей целевой аудитории, можно по количеству поступающих заявок.

В последнее время фонд стремится оценить, какое влияние оказывает его поддержка на людей и организации.

«Если мы говорим о стипендиальных программах и об их вкладе в образование конкретных людей, то измерить результат можно лишь через несколько лет», – пояснила она.

Со своей стороны, фонд «Подари жизнь» предлагает и другие параметры. Например, процент выживаемости детей с определенным заболеванием. Впрочем, оценить влияние непосредственно фонда на эту цифру очень тяжело, отметил Мазманянц.  «Могу сказать, что до 1990-го года в СССР из детей, заболевших лейкозом, выживали 3%. В 1990-е годы процент выживаемости шагнул до 55%. Приблизительно за 2000-2010 – до 65%. И каждый следующий процент стоит раз в десять больше, чем предыдущий, по усилиям, не по деньгам», – добавил он.

Второй критерий – количество детей, которых отправляют лечить за границу. За десять лет работы фонда количество этих детей уменьшилось на порядок, это означает, что их научились лечить в России, сказал Мазманянц. Если возникает необходимость все-таки отправить ребенка за границу, то фонд выясняет, почему это произошло, чего не хватило врачам – образования, лекарств, оборудования или еще чего-то – и пытается восполнить эту нехватку.

Еще один критерий – количество врачей, которые покидают страну. «Работу фонда можно оценить еще и по тому, насколько мы удержали этих врачей», – отметил Мазманянц.

«Мы определяем степень успеха по пяти основным факторам, – рассказала Жоржетт Малхайер. – Это воздействие. Если мы принимаем какое-то решение, нужно продемонстрировать, что это оказало положительное воздействие на детей. Затем качество. Все, что мы делаем, должно отвечать высоким требованиям качества. Далее – стабильность. Те перемены, которые мы производим, должны стабильно сохраняться в будущем. Далее – масштаб. Если мы добились чего-то в малом масштабе, нужно иметь возможность потом развернуть это в более широком масштабе».

Что касается расходования средств, то иногда траты, представляющиеся излишними, приносят многократную отдачу в будущем.

Например, однажды фонд вложил 300 тысяч фунтов в исследования, и решиться на такие расходы было непросто. Но результаты исследования помогли изменить законодательство, касающееся детей-сирот, в масштабах всего Европейского союза.

В свою очередь, изменение законодательства привело к тому, что уже правительства европейских стран начали тратить миллиарды евро на цели, продвигаемые фондом.

Социальные облигации и другие конструкции будущего

Gor_Nakhapetyan_2

Гор Нахапетян, соучредитель фонда «Друзья». Фото с сайта friendsfoundation.ru

В настоящее время происходят серьезные изменения в системе управления любыми организациями – как коммерческими, так и благотворительными. Пока что наиболее популярна система, основанная на постановке целей, достижении их и оценке KPI. Однако следующим шагом будет управление с помощью ценностей, считает соучредитель фонда «Друзья» Гор Нахапетян.

По его словам, такая эволюция совершенно естественна. «Компания, просто производящая памперсы, не может существовать, она должна еще какую-то миссию нести. Вероятно, мы придем к тому, что профессиональные бизнес-компании будут решать еще какие-то вопросы, и на эти темы благотворительных фондов уже не будет», – сказал он.

Продолжая разговор о том, что общего между бизнесом и благотворительностью, Гор Нахапетян отметил, что, со своей стороны, «ряд фондов дозрел до того, чтобы выпускать социальные облигации, использовать такие бизнес-инструменты, как кредиты, и строить, например, пансионат для детей, в счет будущих пожертвований.

Во всем мире такие инструменты используют благотворительные фонды, у которых есть понятная история и понятный фандрайзинговый поток», – добавил он.

Впрочем, как отметила по этому поводу партнер PR-агентства «Пресс-Папье» Ирина Телицына, «до социальных облигаций мы дорастем не скоро».