Одна из самых обсуждаемых героинь в некоммерческом секторе, основательница фонда «Второе дыхание» и сети магазинов Charity shop – о том, как ей удалось соединить бизнес-подход и благотворительность

Дарья Алексеева. Фото: Павел Смертин

На открытие собственного дела Дарью Алексееву вдохновила поездка в Сан-Франциско – там она попала в Goodwill, крупную торговую сеть, которая создает рабочие места для молодых людей из неблагополучных семей.

В 2014 году она открывает в Москве первый Charity shop, магазин, куда приносят ненужную одежду, затем она сортируется и продается, а вырученные средства идут на благотворительность. Год спустя начал работу благотворительный фонд «Второе дыхание». Основные задачи: передача одежды в нуждающиеся семьи в регионах, переработка вещей и трудоустройство людей из незащищенных групп.

Сейчас в Москве у фонда «Второе дыхание» более 45 точек, куда можно сдать ненужную одежду, четыре магазина Charity shop, еще два — в Костроме и Ярославле. В Костроме в этом году был открыт Центр сортировки имущественных пожертвований.

Дарья Алексеева – обладательница нескольких престижных наград, среди них EY Russia «Деловые женщины‑2018» в номинации «Социальный бизнес», Премия РБК 2018 в номинации «Менеджер в социальной сфере». Магазин Charity shop признан лучшим в конкурсе проектов Стартап Академия Сколково.

Надеялись только на себя

Первый собственный контейнер CharityShop для сбора старой одежды на территории дизайн-завода «Флакон». Фото с сайта recyclemag.ru

— Вы сказали, что ваш бизнес начался с платья. Это как?

— Мы с подругами удачно провели фандрайзинговую акцию для Центра равных возможностей для детей-сирот «Вверх», в котором я тогда работала. Собрали платья, потратив всего 4 тыс. рублей, а заработали 134 тыс. рублей. У нас осталось очень много вещей, и я подумала, что за 150 тысяч рублей можно найти помещение для магазина. Я сразу для себя решила, что возьмем площадь в аренду, не будем искать льготные или бесплатные варианты, чтобы ни от кого не зависеть. Надеялись только на себя. И еще мне хотелось независимости. До этого я работала в организациях на важных должностях, но никогда не имела решающего голоса. Нарисуешь красивую презентацию с различными ключевыми активностями, а спустя три месяца понимаешь — ничего не произошло. Мне хотелось всех подгонять, торопить, но это же функция руководителя. В моем случае, наверно, сошлись три в одном: жадность (в хорошем смысле слова), дух свободы и желание управлять процессом самостоятельно.

— И вы начали, имея 600 тысяч рублей?

— Да, я вложила в проект деньги, которые удалось скопить за время работы. То есть не выиграла в лотерею и не получила на открытие грант. Изначально проект был рассчитан на четыре месяца. Думала — не получится и ладно. Решила для себя, что если не выйду с выручкой на 7 тысяч рублей в день, закрою дело — прочности не хватит продолжать. Когда день приносил 7800 рублей, я тут же ехала в IKEA, чтобы купить что-то для улучшения магазина. Получая в день 15 тыс. рублей, понимаешь, что тебе их хватит с запасом на следующий день. Представляете, каково это, когда приходится измерять работу реально в днях? Сейчас это кажется забавным, но тогда причиняло сильное беспокойство. Позже, во время обучения в Сколково, нам объяснили, что это называется юнит-экономика — когда оценивается прибыльность единицы товара или одного клиента, анализируется все, вплоть до транзакции.

Сейчас наш месячный оборот около 5 млн рублей. И мы создаем новую индустрию, новый рынок. Раньше предприниматели покупали секонд-хенд из Европы по 600 рублей за кг — мы снизили стоимость до 60 рублей за кг, собирая в России. Мы укоротили цепочку, одежду не надо привозить, она есть в Москве. Мы умеем быстро открывать региональные магазины. Есть термин «тощий стартап», когда за небольшие деньги можно сделать много.  Вот это про нас.

Эндаумент- подход

Фото: Павел Смертин

— Обучение в Сколково изменило ваш взгляд на ведение бизнеса?

— В Сколково я пришла без конкретного запроса. Хотелось просто улучшить управленческие навыки, но утренние пробежки с ребятами, зарабатывающими два миллиарда в год, помогли мне понять, в какую «лигу» я хочу попасть с Charity Shop, на каком уровне мне интересно «соревноваться». Поэтому я решила развивать коммерческую часть нашего социального бизнеса, которая может генерировать прибыль. Мы могли бы делать это медленно – развиваешь один магазин, он начинает приносить прибыль, ты инвестируешь ее в открытие другого магазина. Вместе они приносят еще больше прибыли, которую ты можешь потратить на экологические или социальные проекты.

Вместо этого я привлекла инвестиции и продала долю в своем бизнесе. Сейчас наша основная цель – развитие: мы вырастили магазины на 40 процентов по выручке, поставили 15 новых контейнеров, запустили собственный цех по переработке, автоматизировали учет. Но компания не приносит денег. Вернее мы зарабатываем меньше, чем тратим: при выручке около 4 млн рублей в месяц, тратим около 5 млн рублей. Это осознанно – мы знаем, куда растем и в какой момент выйдем на точку безубыточности.

На самом деле я впервые об этом рассказываю. Понятно, что всем нравится история: вложил 2 рубля, получил 10. А то, что ты сейчас можешь вложить 20 млн, чтобы через год зарабатывать не 100 млн, а 250 млн, тут уже механика посложнее. Напоминает эндаумент — просишь доноров вложить 100 млн рублей, но не в сам проект, а чтобы получать дивиденды, которые будут его поддерживать долгие годы. Притом в первый месяц или даже первый год эта сумма даже близко не вернется.

— Вы одновременно руководите благотворительной организацией и коммерческой компанией. Как вы договариваетесь сама с собой, когда отдать приоритет бизнесу, а когда благотворительности?

— Если в отложенной перспективе мы можем получить больше, чем в настоящий момент, то я принимаю решение в пользу коммерции. Приведу пример. В Ивановской области есть город Тейково, и нас просят отвезти туда вторую «Газель» за три недели: уже бесплатно раздали полторы тонны вещей и хотят еще столько же. Я понимаю, что это не инсулин и даже не теплые куртки, без которых бездомные люди умрут на улице, а просто вещи, которые приятно было бы получить перед Новым годом, настроение поднимется. С другой стороны, если я продам эти полторы тонны, то заработаю 70 тысяч рублей. Раздача в данный момент не решает конкретную проблему. А если эти деньги потратить на то, чтобы запустить культурную прачечную, то бездомные будут требовать меньше вещей, потому что они будут их стирать. Здорово же? И эффективно.

— Не думали оставить себе одну функцию?

— Хороший вопрос. На развитых рынках всё так и есть. Например, к Salvation Army в США приходит представитель секонд-хенд компании и предлагает продавать одежду из ящиков с их названием, установленных в определенном районе города. Сама Salvation Army эти ящики даже не трогает, а иногда и не устанавливает – просто разрешает использовать свое имя, а компания ей платит роялти. Далее – компания не сортирует собранный товар сама, она его продает на сортировочный завод. Завод ничего сам не собирает — только сортирует и продает международным биржам для перепродажи в Африку, страны СНГ, Ближний Восток. Я была бы очень рада такой цепочке в России, так как разделение труда – путь к прогрессу. Но у нас нет надежных партнеров и сформированной экосистемы, поэтому всю цепочку приходится создавать самим.

Поощрять премией за менеджмент надо команду, а не учредителя

Фото с сайта skolkovo.ru

— 2018 год на прощание преподнес вам приятный сюрприз. Вы стали лауреатом Премии РБК 2018 в номинации «Менеджер в социальной сфере». Как вы оцениваете эту премию?

— Не ожидала, что выберут нас, хотя с точки зрения возможности попасть в список участников – мы очевидный номинант. В сфере социального предпринимательства в стране три-четыре кейса, которые можно назвать устойчивыми, в том числе наш проект. Это не субъективная точка зрения. Ежегодно Владимир Вайнер, директор Фонда развития медиапроектов и социальных программ Gladway, составляет индекс социального предпринимательства, и Charity shop в этом каталоге. Но все же очень волновалась. Особенно когда увидела, что в шорт-листе нет многих знакомых, которых я считала достойными премии, например, движение ЭКА. Кроме того, в «моей» номинации оказались и основатели стартапов, и руководители корпоративных фондов, и миллиардеры-филантропы, и инициаторы социальных проектов, не занимающиеся операционным управлением. Как можно сравнивать нас по компетенциям – для меня большая загадка.

— Как, по-вашему, правильно?

— Оценивать не только оборот и размер инвестиций, но и виртуозность управления активами, которые у тебя есть, и достигнутый социальный эффект. Когда условный олигарх или телезвезда создают фонд — это здорово, молодцы. Но только в этом случае нужно поощрять премией за менеджмент не учредителя, а команду, которая этим фондом управляет и делает из него выдающуюся организацию. Понятно, что если у тебя много денег, то и сделать ты можешь больше, чем мы, например, с нашим стартовым капиталом в 600 тысяч рублей.

Наверное, если говорить о критериях вручения этой премии, оценивалось то, что мы смогли сделать за четыре года работы, до каких масштабов вырасти. Но стоимость социального бизнеса не оценивается двумя годовыми оборотами или показателями EBITDA – он измеряется, в том числе, социальным воздействием. Например, как открытие магазина влияет на решение локальных социальных проблем – безработицу, уровень загрязнений, бедность. Мы постоянно ведем статистику, сколько у нас персонала у нас работает и сколько из них принадлежат к социально незащищенным группам. Сейчас у нас работает 73 человека, из них 12 — из социально незащищенных групп, но процент часто меняется.

— Почему?

— Иногда мы просто не можем найти сотрудников. Казалось бы, работа прачкой с почасовой оплатой около дома – идеальная возможность для женщины, которая не может выйти на полный рабочий день. Но многие не хотят, говорят, тяжело. Мы устанавливаем стандарты и нормативы сами – например, чтобы определить, сколько занимает выстирать или отсортировать 1 кг одежды, я выполняю все этапы сама. По сортировке у нас получается 300 кг одежды в день на человека. Кстати, в Германии сортируют тонну. В этом смысле нам есть к чему стремиться.

Очень многое зависит от того, как организовано рабочее место. Мы напоминаем сотрудникам, что если им неудобно постоянно нагибаться, можно попросить, чтобы что-то подставили. Ноги мерзнут — давай возьмем пенку, будешь на ней стоять. Но почему-то улучшать условия собственной работы мало кому приходит в голову. Персонал редко проявляет инициативу — кажется, что их никто не услышит, потому что это никому не надо.

Например, у нас 22 категории товаров, их нужно раскладывать в разные емкости. И вот ты стоишь целый день и крутишься вокруг собственной оси, как на дисковом тренажере, чтобы раскладывать вещи в 22 мешка, которые тебя окружают. К концу дня болит каждая мышца. Я подумала, зачем так напрягаться, если можно сделать каскадную сортировку: одна сортировщица распределяет на три категории, другая берет одну из них и разбирает еще на четыре категории. Это и есть моя история для РБК. Мне кажется, за такие вещи нужно давать премии – за постоянное улучшение процессов, всей компании, индустрии. Говорят, что предпринимателями рождаются. Я думаю, что не предпринимателями, а в целом управленцами.

Если вас интересует благотворительность, вы хотите разбираться в новых технологиях, читать экспертные интервью с яркими фигурами в мире НКО и помогать с умом — подписывайтесь на секторную рассылку Милосердие.РУ. Чем больше мы знаем, тем лучше помогаем!

С людьми нужно уметь общаться

Фото: Павел Смертин

— Попытка открыть прачечную для бездомных при участии вашего фонда в конце прошлого года – какой вывод вы для себя сделали из этой неудачи?

— Мы поняли, что нельзя игнорировать общественное мнение – оно может оказаться сильнее всех логических и даже юридических доводов. В таких ситуациях крайне важно профессионально общаться с местным сообществом. Мы по незнанию и с верой в человечество пошли вдвоем с Григорием Свердлиным из «Ночлежки» разговаривать с двумя сотнями кричащих людей. Что мы ожидали? Надо было заранее проанализировать, какой может быть реакция местного сообщества и привлечь агентство, чтобы с этим мнением работать. Впредь нужно, думаю, загодя пообщаться с муниципальными депутатами и найти сторонников.

Мы по-прежнему считаем, что согласовывать ничего не нужно, иначе не будет проектов для тех, кто находится в стигматизированной группе. Если бы кто-то решил устроить цыганский культурный центр или центр для детей с синдромом Дауна, реакция была бы такой же, может быть менее агрессивной. Все равно нашлись бы те, кому это не нравится. С людьми нужно общаться, рассказывать, как все будет, чтобы в дальнейшем они не заняли радикальную позицию.

И нужно уметь адаптировать проект с учетом внешних факторов. Например, прошлым летом на Садовом кольце шел ремонт, и один из наших магазин пустовал, так как до него было невозможно дойти. Соседние заведения закрылись. К нам же начали приходить рабочие с соседней стройки – трудовые мигранты, которые хотели дешево купить одежду себе и своей семье. Четыре месяца у нас не было никого, кроме людей в спецовках. Мы поменяли ассортимент на то, что они «заказывали» – лакированные туфли, золотые юбки в пол, яркие платки, «леопардов». И благодаря этому не только не закрылись, но и получили прибыль, которую инвестировали в запуск новых пунктов сбора.

Платная стажировка – наше достижение

Фото с сайта fa.ru

— Допустим, у человека есть миллион рублей и он хочет открыть благотворительный магазин. С чего начать?

— В каждом регионе у каждого социального предпринимателя разные условия. Где-то НКО имеет бесплатное помещение в пятьсот квадратных метров, которое она таким образом хочет монетизировать. А у какого-нибудь эко-активиста нет вообще ничего, но при этом он хочет заниматься переработкой, не понимая, что она убыточная и чтобы доход с расходом «бился», нужно продавать часть вещей как секонд-хенд. Или, например, ему не хочется открывать секонд-хенд, хотя эти вещи взаимосвязаны.

Мы придумали стажировку. Теперь каждый, кто хочет открыть проект, похожий на наш, может приехать к нам на практику. С утра до вечера он будет встречаться с нашими менеджерами, ездить на склад, в магазины, смотреть ящики. Хочешь сортировать, чтобы понять, надо ли тебе это? Нет проблем. У многих иллюзия, что нам просто так приносят Givenchy и Gucci, мы вывешиваем, получаем деньги и все. Такой «девчачий» бизнес. На самом деле это не так. 3% —  бренды, 20% — более-менее в хорошем состоянии, остальное — мусор или ветошь, или что-то среднее, что можно отдать, например, в собачий питомник.

— Стажировка бесплатная?

— Нет, платная. Если у вас есть миллион рублей на открытие дела, значит, найдется и 50 тысяч на стажировку. На открытие такого проекта даже 300 тыс. рублей хватит, если говорить о регионах. Но если человек или организация заплатит за обучение, то потеряет эти деньги с меньшей вероятностью, потому что мы расскажем всё, что знаем: как оформить с партнером акцию, как рассчитать бонусы и сделать нормирование сортировки, где взять инструкции для продавцов, как вообще все организовать. Многим людям, которые никогда не занимались ритейлом, не очевидно, где в зале зона импульсной покупки, а куда вешать товар, который нужно быстрее распродать дешево.

Все эти важные нюансы мы объясняем, но за это надо платить. Мне кажется, это наше достижение. Да, у нас нет конкурса 20 человек за место, но к нам за прошлый год приезжали из Одессы, Мурманска, Архангельска, Ростова-на-Дону, Норильска. Все эти люди хотели или реанимировать собственный проект, или начать дело с нуля. И у некоторых неплохие результаты. Например, в Одессе поставили 35 ящиков за 4 месяца. Для сравнения, у нас 60 ящиков за 4 года.

На рынке секонд-хенда много обмана

Фото: Наталья Силакова / Charity Shop

— Получается, вы сами себе создаете конкурентов.

— Я бы сказала, мы их «выращиваем». Я приветствую любой подобный бизнес в Москве. Правда, в этой сфере много обмана. Крупные международные секонд-хенд концерны смекнули, что уровень жизни среднестатистического москвича не ниже уровня жизни среднестатистического эстонца или латыша. Получается, европейский секонд-хенд из некоторых стран уже ничем не лучше, чем московский, и можно собирать здесь. В Москве сейчас, как грибы, растут ящики, на которых написано «поможем детям-сиротам» и нарисованы солнышки-ромашки. Нам радостно пишут: «Ваш новый контейнер появился у входа в торговый центр N». В этот момент я бьюсь головой об стол, потому что понимаю, что это не наш контейнер, а контейнер известного мне Гарика или Алексея, для которых это просто бизнес. Обидно, когда на крупной встрече высокопоставленное лицо хвалит нашу работу, говорит, что видит наши ящики по всей Москве. Но переубеждать его в данный момент, что это не мы, значит, разрушить светлую иллюзию, что он спас природу, помог людям. Я киваю: «Да-да, сектор развивается».

— Бороться с этим пытаетесь?

— Мы проводим расследования, пишем компаниям, которые устанавливали такие ящики, о том, что на сайте Минюста давно нет отчетов этой компании или странно, что телефон фонда совпадает с контактами секонд-хенд базы. Некоторые в ответ на наши обращения принимают решение сотрудничать с нами, некоторые наоборот напрягаются и начинают проверять нас самих.

— Какие планы на будущее, что хотелось бы сделать?

— Мне бы очень хотелось повысить эффективность выдачи одежды. Никак не могу найти эталон. Иногда у нас набирают вещи, потому что очень хочется и кажется, что очень нужно. Но мы не можем понять, как это повлияло на жизнь человека — он сэкономил средства или это для него отдушина, а может он ею щели в доме будет затыкать. Моя задача на новый год – разобраться с выдачей. Для меня не самоцель, чтобы люди были одеты. Мне важно распределить ресурсы более эффективным способом. При этом я рассматриваю все варианты. Например, если покупатели потом вещи перепродают, — это плохо или хорошо? С одной стороны, плохо, происходит подмена понятий: мы одеваем нуждающихся, а они несут в секонд-хенд и покупают бутылку водки. С другой стороны, неплохо — это самозанятость, они раньше выживали благодаря подспорью в виде огорода, а теперь получили возможность обменять одежду у соседки на что-нибудь нужное.

Хочется разобраться в этом. У меня нет задачи отсортировать благополучателей, и выдавать только тем, кто очень нуждается и будет точно сам носить вещи, к тому же еще документально подтверждать. Моя задача — разобраться, как это устроено, потому что никто не знает. Прийти к единому с благополучателями мнению, зачем им эти вещи, по какому принципу оценивать их «качество» и как привезти их именно тем, кому они нужны.

Фото: Павел Смертин

Дарья Алексеева окончила Финансовый университет при Правительстве РФ и факультет международной коммуникации в МГУ им. Ломоносова. В благотворительность пришла в 2008 году как волонтер. Несколько лет занималась коммуникациями в самой большой благотворительной ярмарке Душевный Bazar, была редактором портала «Теплица социальных технологий» – этот проект помогает НКО быть более эффективными в интернете. Работала менеджером по развитию в Центре равных возможностей для детей-сирот «Вверх», привлекала корпоративные гранты, занималась фандрайзингом.