С необходимостью провести стратегическую сессию, чтобы принять или обновить свою стратегию, сталкиваются как недавно созданные НКО, так и крупные организации. Это связано с тем, что мир вокруг нас постоянно меняется и заставляет пересматривать планы.
«Когда-то аппарат искусственной вентиляции легких для домашнего использования семья могла получить только через НКО, а теперь стало возможным получать его за счет бюджета. И перед организацией встает вопрос: а что мы делаем дальше? Стратегия, выработанная на стратсессии тонизирует НКО, помогает оставаться действительно живой и полезной» – говорит Елена Мартьянова, директор фонда «Рубикон времени», консультант по управлению НКО.
«Я бы солгала, если бы сказала, что без стратегии нельзя жить, – говорит Инга Моисеева, генеральный директор Центра развития и поддержки НКО «Д.груп» и модератор стратсессий. – Можно, и многие живут. Но когда организация дорастает до определенного уровня, стратегия становится инструментом управления, который помогает проверять каждое действие: двигает оно нас к цели или нет».
По ее наблюдениям, примерно половина всех некоммерческих организаций проводит стратсессии и принимает стратегию. Но результат у всех разный.
Стратегия нужна не всем и не всегда
Нормально не иметь четкой стратегии в первый год жизни НКО. Нормально иметь видение, но не иметь ресурсов на его воплощение в реальность, считают эксперты.
Елена Цеплик, президент БФ «Найди семью», пришла к стратегии не сразу. Фонд начинался в 2013 году как маленькая частная инициатива с нулевым бюджетом. Сегодня это команда более чем из 70 человек, помогающая тысячам семей по всей России. Стратегию на 10 лет здесь приняли только в 2026 году.
«Мы долго не могли сформулировать миссию, – признается Елена Цеплик. – Первая попытка со сторонним консультантом провалилась: вместо стратегии мы получили пересказ наших же слов. Коммерческие предложения консалтинговых компаний были стандартными и не отражали специфику НКО. В итоге мы сделали все сами, с помощью попечителей».
Стратегия – не всегда многостраничный документ или презентация. «Это четкие, ясные ответы на вопросы: что мы делаем, зачем, как понимаем, что получилось, с помощью каких ресурсов или инструментов достигаем больших целей. Стратегия должна быть зафиксирована – дашборд, презентация, текст», – говорит Инга Моисеева.
Стратсессия – встреча единомышленников
Стратсессия – один из хороших форматов работы над стратегией. Так же, как и ежегодная встреча команды, чтобы сверить часы – туда ли идут, не надо ли что-то скорректировать. Обычно стратсессия длится два дня.
«Если уже была большая подготовительная работа, записки, разговоры с командой, попечителями, партнерами – тогда стратегию можно разработать за один день, – говорит Инга Моисеева. – Но не в том случае, если только сегодня пришло осознание, что она нужна».
Елена Мартьянова согласна: при качественной подготовке, аналитике материалов и лучших практик, подборе правильного количества экспертов и правильной модерации можно прийти к блестящим результатам и за один день.
«Я не сторонник однодневных или даже двухдневных стратсессий, – делится опытом Маргарита Кантина, председатель попечительского совета фонда борьбы с инсультом ОРБИ, директор Leadership Management Russia и постоянный преподаватель Московской школы профессиональной филантропии. – Люди быстро устают, и во второй половине дня уже сложно думать. По моему опыту хорошо работает серия встреч по 3-4 часа с определенными темами и работой между встречами. Это позволяет больше подумать, переварить и принять действительно верные решения».
В ОРБИ проводят стратсессии разного типа. На одних говорят о мечтах, долгосрочных целях и изменениях в будущем. На других, более операционных, ставят конкретные цели на год, разделяют их на задачи и определяют сроки исполнения.
«Последнюю стратсессию мы проводили с членами попечительского совета и ключевыми руководителями. Это было очень полезно для всех», – делится Маргарита Кантина.
Сколько стоит стратсессия и возможна ли она бесплатно
Один из классических вариантов – нанять модератора. «Это стоит дорого, – предупреждает Инга Моисеева. – Гонорар фасилитатора может составлять в среднем от нуля до 1,5 млн руб. Хороший фасилитатор может стоить до 200 тыс. руб. в день. Но сюда входит большая подготовительная работа и анализ наблюдений после мероприятия. Как правило, это полтора-два месяца работы. С другой стороны, стратсессия может и не стоить ничего: люди, которым откликается деятельность вашей НКО, готовы помочь бесплатно. Есть потрясающие примеры, советую искать среди партнеров и друзей».
БФ «Найди семью» описывает неудачный кейс: крупная консалтинговая компания предложила фонду провести стратсессию и написать стратегию по итогам за сумму, превышающую 1 млн руб. «Почему такая цена, я не знаю, – отмечает Елена Цеплик. – С моей точки зрения, она была бы неадекватна даже для предложения, которое нам бы понравилось. Но было очевидно, что вводные от нас как руководителей фонда не учтены вообще. В документе был представлен совершенно стандартный подход, никаких “заточек” индивидуально под наш запрос. Когда я отказывала, я прямо сказала, что причина – не только цена».
Если бюджета нет, Инга Моисеева рекомендует начать с бесплатных методик. За основу она советует взять логическую модель Дмитрия Дикмана из книги «От намерений к результатам». Если ответить на большую часть вопросов из нее, получится хороший черновик стратегии.
Елена Мартьянова тоже отмечает, что сейчас можно найти специалистов, которые готовы фасилитировать стратсессию pro bono. Она советует искать на ресурсе Procharity. https://procharity.ru/. «Например, опытному коучу могут быть интересны темы, по которым работает фонд. Я лично готова фасилитировать pro bono в зависимости от того, от какой организации будет запрос», – подтвердила эксперт.
Когда проводить стратсессию и кого звать
Ноябрь, начало декабря и январь – самые неподходящие периоды для стратсессии, потому что это благодарное время для фандрайзинга, отмечает Инга Моисеева.
Она советует не цепляться к календарному году: «Если цели достигнуты 5 июня – прекрасно, значит, на 5 июля готовьте новую сессию. Если проснулись 16 сентября и поняли, что живете без стратегии, но у вас обязательства по грантам, планируйте на ноябрь или февраль. Стратегия на 10 лет не привязана к циклу бюджетирования (к нему привязан операционный план), она привязана к вашей готовности».
«Проводить стратсессию можно в любое время. Конец года хорош тем, что можно подвести итоги проделанной работы, понять, что получилось, что пошло не так и чего бы хотелось достичь в будущем», – считает Маргарита Кантина.
По словам Инги Моисеевой, полезно было бы приглашать на стратсессию команду, учредителей, попечителей и партнерских экспертов, то есть представителей партнерских организаций.
«Руководитель не может знать все досконально. Например, если стратегия предполагает заработать миллиард, спросите у фандрайзингового отдела, реально ли это и что для этого нужно. Думать вместе с другими людьми всегда полезно – картинка становится достовернее за счет разных углов зрения», – отмечает эксперт.
Елена Мартьянова добавляет: «Ошибка – звать абсолютно всех сотрудников. Если человек не на управленческой позиции, он может не понять, зачем его позвали. Еще одна ошибка – перемешивать внутреннюю команду и внешних экспертов: при партнерах люди могут постесняться что-то сказать».
Она описывает две модели разработки: «Стратегия может спускаться сверху – от учредителя или стратегической команды. Или рождаться в команде, а потом утверждаться советом. В любом случае важно дать команде возможность посмотреть на черновик и дать обратную связь: люди на передовой лучше видят риски».
На сколько лет принимать стратегию
«Средний горизонт – от 7 до 10 лет, – говорит Инга Моисеева. – Так заметны большие и устойчивые изменения, которые не похожи на ошибку выжившего. Но если контекст резко поменялся – например, партнер предложил запустить новое направление, или появился фонд, как «Круг добра», и у части фондов ушла адресная помощь, – стратегию стоит пересмотреть».
Елена Мартьянова рекомендует проводить сверку стратегии хотя бы раз в год. «Важно делать это честно и в безопасном формате, чтобы люди могли открыто говорить о сложностях, ошибках и рисках – не для того, чтобы кто-то получил по шапке, а чтобы найти правильный путь».
Маргарита Кантина отмечает, что раньше можно было позволить себе принимать стратегии на 5-10 лет и с успехом их придерживаться. «Сегодня это просто невозможно, так как в современном мире изменения происходят с космической скоростью. Я считаю, что надо на стратегию смотреть ежегодно и вносить изменения, если это необходимо», – говорит эксперт.
В чем роль ИИ
ИИ может помочь со сценарием сессии и сложными вопросами, говорит Инга Моисеева. Можно попросить его задать вопросы для заполнения логической модели. В книге Дмитрия Дикмана «От намерений к результатам. Стратегическое планирование в благотворительности» логическая модель – это инструмент, который помогает перевести абстрактные намерения (например, «помочь детям») в четкий план действий и понять, как именно вы придете к результату. Однако нельзя выключать свой собственный интеллект. ИИ можно использовать, чтобы усилить и ускорить его.
Елена Мартьянова согласна: «ИИ – подспорье для сбора аналитики, краш-теста. Он может увидеть бреши, которые не увидела команда, но не создаст стратегию за вас. Команда должна быть вовлечена не только головой, но и сердцем. В любой стратегии есть элемент веры».
По мнению Маргариты Кантиной, в ИИ заложены правильные алгоритмы и вопросы. Но если он сам формулирует на них ответы, то стоить помнить, что они уже откуда-то взяты и точно не новы.
Как превратить стратегию в рабочий инструмент
Чтобы сделать стратегию практическим инструментом, ее необходимо внедрить в текущие процессы, резюмирует Инга Моисеева: «Руководители могут сверять большие решения и затраты с обновленной стратегией, загруженной в CRM. Программа способна подсвечивать нужные задачи световыми маячками. Или можно периодически сверяться с чек-листом по каждому из направлений, разложив большую цель на понятные задачи».
Например, цель НКО – чтобы в стране не осталось детских домов. Тогда нужно определить, на сколько их количество должно сократиться, например, через пять лет, какой показатель проверять через год и на еженедельных планерках.
В фонде «Найди семью» три месяца не могли освоить принятую стратегию. «Мы не очень представляли, что с ней делать, – признается Елена Цеплик. – Хорошо, что есть попечители. В попечительском чате появился чек-лист от Михаила Волкова, экс-гендиректора “Ингосстраха” и “Сбербанк Страхование”. У него очень большой опыт создания и развития компаний».
Команда заполнила чек-лист, который содержал проверочные вопросы по всем пунктам стратегии (Михаил разрабатывал его с помощью ИИ). За ответ «да» давалось два балла, «частично» – один, «нет» – ноль. Баллы суммировали и перевели в проценты.
В итоге одного балла не хватило до зоны «стратегия работает частично», формально фонд попал в верхнюю часть зоны «стратегия на полке». После этого составили план на квартал, распределили обязанности между ключевыми сотрудниками и обозначили сроки. «В октябре, через три месяца, у нас будет вторая сверка по чек-листу. И так мы будем планировать каждый квартал и проверять результаты», – рассказывает Елена Цеплик.
Елена Мартьянова подчеркивает: стратегия должна перейти в регулярный менеджмент. Хорошо, когда команда, отвечающая за ключевые цели, собирается раз в неделю на час и обсуждает, что произошло, как продвинулись, что увидели нового. Если фокус на стратегических изменениях не удерживает руководитель и ключевые люди в команде, стратегия рискует остаться на словах. А если ресурсы под цели – люди, знания, готовность искать дополнительные средства и работать со стейкхолдерами – не обеспечены, то это очень опасная ситуация, потому что у команды будет рождаться недоверие.
Эксперт рекомендует использовать систему сбалансированных показателей: финансовые, клиентские, обучение команды, процессы. «В НКО к этому добавляются показатели импакта – как мы меняем жизнь людей. Если хотим вырасти в два раза, значит, нужно посчитать, сколько денег, доноров, компетенций и процессов для этого потребуется».
Маргарита Кантина отмечает, что по стратегии должна вестись отдельная работа. Необходимо назначить главного по ней, а также ответственного по каждой цели. Также нужно выделить измеряемые показатели. «Если мы не можем измерить цель, значит, мы ей никак не управляем. Встречи по стратегии должны проводиться хотя бы раз в квартал, чтобы понимать, где мы продвинулись, а где ничего не происходит и почему», – подчеркивает эксперт.
Какие ошибки чаще всего допускают НКО
– Не проводить подготовку. Люди не знают, что от них хотят, и не понимают, на какие вопросы ищут ответы. Есть риск ни к чему не прийти за два дня.
– Относиться к стратегии как к документу. Положили на полку, залили в Битрикс – и забыли. Стратегия – это инструмент управления, который помогает перепроверять каждодневные действия.
– Звать всех сотрудников. Не все должны участвовать в стратегическом управлении. Если человек не находится на управленческой позиции, он, вероятнее всего, не поймет, зачем его позвали.
– Смешивать внутреннюю команду и внешних экспертов. При партнерах люди могут постесняться сказать что-то важное.
– Не понимать, каким должен быть результат стратсессии. Просто потому, что у какой-то организации, которая нам нравится, была стратсессия – не цель.
– Распылять ресурсы. Часто на стратегической сессии придумывают три новых проекта, а остальные продолжают работать. В итоге команда расфокусируется, а внешний мир перестает понимать, чем занимается организация.
– Спускать стратегию сверху, не посоветовавшись с командой. Люди, которые работают на передовой, могут намного лучше видеть риски. Идеи могут рождаться как «в поле», так и у руководящего состава.
Коллажи Оксаны РОМАНОВОЙ
