Колонка руководителя БФ «Дети-бабочки» Алены Куратовой в журнале Forbes оставила неоднозначное впечатление у коллег по благотворительному сектору. Оппонентом автору материала выступила Татьяна Задирако, учредитель и исполнительный директор БФ «Социальный навигатор». Милосердие.RU попросил ее поделиться своим опытом и наблюдениями.
Отсеивайте тех, кто ощущает себя винтиком или ищет место «пересидеть» кризис
Кандидаты из бизнеса говорят, что хотят делать что-то хорошее, приносить пользу, но у них часто нет представления, как работает некоммерческий сектор. «Ведь НКО тоже бизнес, – говорит Татьяна Задирако. – Мы пишем доклады, делаем стратегии, отчитываемся по достижению результатов, составляем протоколы и заключаем договоры. Профи из бизнеса после полугода работы приходят и говорят, что думали о спасении людей, а им приходится в основном делать то же самое, что и раньше».
Самый большой приток кандидатов из деловой сферы в НКО – сотрудники низких менеджерских позиций, ушедшие из компаний, потому что им надоело ощущать себя винтиками, а также те, кто принял решение о дауншифтинге.
Маловероятно, что эти люди – те, в которых НКО заинтересованы в первую очередь. Специалисты высокого уровня, как правило, винтиками себя не чувствуют. НКО нужны профи, способные перевести на деловой язык задачи НКО, объяснить, что фонду стоит предложить бизнесу и что бизнес получит взамен.
Еще один путь прихода сотрудников из корпораций – когда нужно где-то «пересидеть», пока не подвернется более привлекательная работа. Важно, чтобы специалист разделял ценности третьего сектора и конкретной НКО – тогда организация приобретает долгосрочного партнера в составе команды. Это большая удача.
Платить фандрайзерам процент неэтично
Фандрайзинг – не индивидуальная работа, а командная. Выплата процента порождает нездоровую конкуренцию внутри организации и не способствует созданию командного духа.
«Допустим, я пришла на позицию фандрайзера и принесла 10 млн рублей, из которых один миллион отдали мне в качестве вознаграждения, – говорит Татьяна Задирако. – А рядом сидит бухгалтер, проектный менеджер и пиарщик, которые получили свои три копейки. Представим себе, что бухгалтер не предоставил вовремя отчет партнеру или пиарщик не распространил информацию о доноре. В итоге, фонд не выполнил свои обязательства перед донором. Очевидно, что больше я таких денег не принесу. Это в бизнесе финансовые вопросы можно скрыть, сотрудники подписывают массу бумаг о неразглашении, а в НКО все открыто, зарплаты сотрудников не спрячешь».
Другой пример: фандрайзер привел в НКО компанию-донора и фонд сообщает ему, что процент от суммы пожертвования отдаст фандрайзеру за работу. Бизнесу это вряд ли понравится.
Кроме того, сложно монетизировать личные связи. Фандрайзинг – те же продажи, только НКО предлагают бизнесу таргетированные социальные-ориентированные цели. Не имеет значения, сколько у вашего крутого специалиста из корпорации в портфолио контактов – ваши потенциальные клиенты из его списка могут не интересоваться вашим направлением работы, например, охраной животных. Итог работы зависит от массы нюансов: определение целевой аудитории, соответствие стратегии компании, выбор на уровне КСО, наличие у бизнеса своего корпоративного фонда и партнеров.
KPI не должно быть наказанием
В благотворительных фондах, и в маленьких, и в крупных, можно использовать систему KPI, так как НКО работают по тем же бизнес-принципам, что и компании. Конечно, если у фонда есть средства на мотивировочные выплаты.
«Главное, чтобы обязательства, описанные в KPI, были детально прописаны, достижимы и согласованы с работником, – говорит Татьяна Задирако. – Речь о том, что вы можете, например, поставить цели для дворника, как вы их видите, но дворник может лучше знать, как эффективнее добиться чистоты двора. И в данном случае ему надо предоставить право обсудить KPI, чтобы согласиться или нет».
– Для достижения большего синергетического эффекта в НКО лучше совместить индивидуальный и коллективный KPI. Это способствует лучшему взаимодействию в команде. «KPI не должно быть наказанием, – напоминает эксперт. – Я много лет работала в американском фонде, у меня и моего зама были мотивационные бонусы. Я не всегда достигала 100%, в отличие от моей коллеги. Если я выполняла обязательства на 75%, то получала соответственно достигнутому результату».
Мотивирует не платная медстраховка, а гибкий график работы
Бонусы типа платной медицинской страховки, планов индивидуального развития сотрудников, поездок на международные конференции – не сильно влияют на мотивацию сотрудников из бизнеса, по наблюдениям Татьяны Задирако. Нет смысла придумывать для них специальные мотивировочные программы – эта схема может работать, а, может, и нет.
Реальный стимул, который может мотивировать профессионала из делового сектора перейти на работу в НКО – более свободный график работы. В бизнес-компаниях требования к продолжительности и интенсивности работы жестче. Плюс, в НКО есть возможность удаленной работы. «Неправильно, когда коллеги из благотворительного сектора говорят о себе, что мы работаем 24 /7, – говорит Татьяна Задирако. – Это плохо, значит, человек не может поставить границы между личным и рабочим временем».
