Что за люди из бизнеса приходят на работу в НКО, нужен ли KPI в благотворительности и стоит ли придумывать бонусы для бывших топ-менеджеров – опыт главы БФ «Социальный навигатор» Татьяны Задирако

Татьяна Задирако. Фото facebook.com/tgzadirako

Колонка руководителя БФ «Дети-бабочки» Алены Куратовой в журнале Forbes оставила неоднозначное впечатление у коллег по благотворительному сектору. Оппонентом автору материала выступила Татьяна Задирако, учредитель и исполнительный директор БФ «Социальный навигатор». Милосердие.RU попросил ее поделиться своим опытом и наблюдениями.

Отсеивайте тех, кто ощущает себя винтиком или ищет место «пересидеть» кризис

Кандидаты из бизнеса говорят, что хотят делать что-то хорошее, приносить пользу, но у них часто нет представления, как работает некоммерческий сектор. «Ведь НКО тоже бизнес, — говорит Татьяна Задирако. — Мы пишем доклады, делаем стратегии, отчитываемся по достижению результатов, составляем протоколы и заключаем договоры. Профи из бизнеса после полугода работы приходят и говорят, что думали о спасении людей, а им приходится в основном делать то же самое, что и раньше».

Самый большой приток кандидатов из деловой сферы в НКО – сотрудники низких менеджерских позиций, ушедшие из компаний, потому что им надоело ощущать себя винтиками, а также те, кто принял решение о дауншифтинге.

Маловероятно, что эти люди – те, в которых НКО заинтересованы в первую очередь. Специалисты высокого уровня, как правило, винтиками себя не чувствуют. НКО нужны профи, способные перевести на деловой язык задачи НКО, объяснить, что фонду стоит предложить бизнесу и что бизнес получит взамен.

Еще один путь прихода сотрудников из корпораций – когда нужно где-то «пересидеть», пока не подвернется более привлекательная работа. Важно, чтобы специалист разделял ценности третьего сектора и конкретной НКО — тогда организация приобретает долгосрочного партнера в составе команды. Это большая удача.

Платить фандрайзерам процент неэтично

Фото facebook.com/tgzadirako

Фандрайзинг — не индивидуальная работа, а командная. Выплата процента порождает нездоровую конкуренцию внутри организации и не способствует созданию командного духа.

«Допустим, я пришла на позицию фандрайзера и принесла 10 млн рублей, из которых один миллион отдали мне в качестве вознаграждения, — говорит Татьяна Задирако. — А рядом сидит бухгалтер, проектный менеджер и пиарщик, которые получили свои три копейки. Представим себе, что бухгалтер не предоставил вовремя отчет партнеру или пиарщик не распространил информацию о доноре. В итоге, фонд не выполнил свои обязательства перед донором. Очевидно, что больше я таких денег не принесу. Это в бизнесе финансовые вопросы можно скрыть, сотрудники подписывают массу бумаг о неразглашении, а в НКО все открыто, зарплаты сотрудников не спрячешь».

Другой пример: фандрайзер привел в НКО компанию-донора и фонд сообщает ему, что процент от суммы пожертвования отдаст фандрайзеру за работу. Бизнесу это вряд ли понравится.

Кроме того, сложно монетизировать личные связи. Фандрайзинг – те же продажи, только НКО предлагают бизнесу таргетированные социальные-ориентированные цели. Не имеет значения, сколько у вашего крутого специалиста из корпорации в портфолио контактов – ваши потенциальные клиенты из его списка могут не интересоваться вашим направлением работы, например, охраной животных. Итог работы зависит от массы нюансов: определение целевой аудитории, соответствие стратегии компании, выбор на уровне КСО, наличие у бизнеса своего корпоративного фонда и партнеров.

KPI не должно быть наказанием

Фото facebook.com/tgzadirako

В благотворительных фондах, и в маленьких, и в крупных, можно использовать систему KPI, так как НКО работают по тем же бизнес-принципам, что и компании. Конечно, если у фонда есть средства на мотивировочные выплаты.

«Главное, чтобы обязательства, описанные в KPI, были детально прописаны, достижимы и согласованы с работником, — говорит Татьяна Задирако. — Речь о том, что вы можете, например, поставить цели для дворника, как вы их видите, но дворник может лучше знать, как эффективнее добиться чистоты двора. И в данном случае ему надо предоставить право обсудить KPI, чтобы согласиться или нет».

— Для достижения большего синергетического эффекта в НКО лучше совместить индивидуальный и коллективный KPI. Это способствует лучшему взаимодействию в команде. «KPI не должно быть наказанием, — напоминает эксперт. — Я много лет работала в американском фонде, у меня и моего зама были мотивационные бонусы. Я не всегда достигала 100%, в отличие от моей коллеги. Если я выполняла обязательства на 75%, то получала соответственно достигнутому результату».

Мотивирует не платная медстраховка, а гибкий график работы

Бонусы типа платной медицинской страховки, планов индивидуального развития сотрудников, поездок на международные конференции – не сильно влияют на мотивацию сотрудников из бизнеса, по наблюдениям Татьяны Задирако. Нет смысла придумывать для них специальные мотивировочные программы — эта схема может работать, а, может, и нет.

Реальный стимул, который может мотивировать профессионала из делового сектора перейти на работу в НКО – более свободный график работы. В бизнес-компаниях требования к продолжительности и интенсивности работы жестче. Плюс, в НКО есть возможность удаленной работы. «Неправильно, когда коллеги из благотворительного сектора говорят о себе, что мы работаем 24 /7, — говорит Татьяна Задирако. — Это плохо, значит, человек не может поставить границы между личным и рабочим временем».

Памятка для НКО: что объяснить, собеседуя кандидата из бизнеса

— работа в НКО отличается от того, что было в бизнесе.

— тем не менее, придется выполнять много тех же задач, что и на прежнем месте.

— график работы свободнее, но денег как в бизнесе, скорее всего, не будет.

— перспективы роста карьеры ограничены, скорее, это горизонталь. Если человек настроен на вертикаль, у него не так много шансов.

— не стоит пытаться ждать бонусов, к которым привыкли в компании. Например, у фонда вряд ли найдутся деньги на оплату передвижения на такси для сотрудников.