Наверняка вам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда необходимо указать коллеге на некорректное поведение или обосновать, почему работа выполнена плохо. А может, вы даже получали запрос на честную обратную связь: «Вы мне скажите, что не так?».
Сказать коллеге и тем более руководителю об ошибке бывает страшно, не хочется выглядеть плохим. Но когда на одной чаше весов наше раненое эго, а на другой – остальная команда (которая переделывает, исправляет ошибки, страдает) – выбирать быть хорошим нечестно по отношению к людям. Кроме того, это приведет к убыткам организации.
Бот проверит вашу речь на токсичность
Психолог Рената Трубачева дает лайфхак, как подстраховаться от излишней эмоциональности: «В телеграме есть бот токсикометр, он проверяет тексты на токсичность. Если я переживаю, что своими словами могу задеть коллег, то иногда проверяю с ним написанные тезисы, готовясь к обсуждению проблемы».
«Мне некомфортно обсуждать в таком тоне»
Сложности с обратной связью часто начинаются, когда мы в момент происходящего разговора не решились отстоять свои границы и скорректировать поведение собеседника. Например, коллега во время совещания говорит эмоционально и громко, перебивает других. Правильно в такой ситуации остановить обсуждение и сразу сказать: «Так, коллеги, погодите, предлагаю всем выдохнуть и немного замедлиться. Давайте вернемся к взвешенному конструктивному разговору. Так мы быстрее найдем решение».
Это естественная обратная связь в моменте. Когда она не агрессивная, а в формате «мне некомфортно» – человек может сразу исправить поведение, замечает Светлана Лозко, психолог-реабилитолог, специалист в области коммуникаций и развития социального интеллекта.
Она сравнивает обратную связь с зеркалом. Если человек не видит отражения – не получает обратную связь – может наступить дезориентация. Так же, если обратная связь поступает к нам искаженная, например только позитивная, – это тоже дезориентирует, так можно потерять профессиональную хватку, надеть «корону» или стать эгоистичнее. «Один из главных навыков, который стоит развивать в себе, – принимать чужое «нет», – добавляет Светлана.
Четыре формулы обратной связи: коллега «тупит», хамит, вмешивается в работу
Бывает, что в моменте дать обратную связь не получилось: постеснялись, подавили желание или что-то еще помешало. Позже вы проанализировали ситуацию и поняли, что донести свои мысли надо. Как это сделать?
Самая известная схема для полезной (развивающей) обратной связи – правило бутерброда. Вы говорите как бы слоями: о том, что удачно и хорошо, затем – о зонах развития и в конце завершаете снова похвалой. Однако эта схема подходит далеко не для всех ситуаций. Эксперты предлагают выбирать способ-схему в зависимости от обстоятельств.
Нужно указать коллеге на ошибку, попросить исправить что-то в рабочем процессе или дать честную оценку проделанной работе. В этой ситуации Рената Трубачева, основатель Центра психологии «Форсайт», психолог и эксперт по вопросам профилактики выгорания, предлагает использовать COIN-модель: Context (контекст/ситуация), Observation (наблюдаемое поведение), Impact (влияние/последствие), Next step (договоренность о дальнейшем действии).
Например: «На вчерашней встрече ты несколько раз перебил коллегу, из-за этого часть идей так и не прозвучала». Или в позитивном ключе: «На планерке ты предложил идею, это помогло команде быстрее найти решение. Давай попробуешь представить проект на общем собрании».
Эта модель предлагает мягкую подачу критики и позволяет давать и положительную обратную связь в формате «молодец, ты вот так повлиял, продолжай».
Есть еще одна модель, которая подходит для такой ситуации, – «3F: Fact, Feeling, Future»: факт (описываем конкретную ситуацию, действия сотрудника, что произошло), как это повлияло (в корпоративной среде Feeling часто подразумевает не чувства как таковые, а скорее влияние: «Это задержало согласование, мы все делали в последний момент, нам пришлось переработать»; это делает обратную связь более конструктивной и нейтральной), будущее (в следующий раз делай так-то). Например: «Ты сдал проект на день позже. Это вызвало задержку в согласовании. Давай договоримся проверять сроки заранее».
Грубое нарушение границ, сотрудник регулярно повторяет поведение, которое мешает вам и команде. В такой ситуации Рената Трубачева советует DESC-модель, которая часто используется в практиках ненасильственного общения. Обратную связь можно строить по такой формуле: опиши факт («когда ты делаешь так…») – вырази чувства, мысли («мне некомфортно…») – сформулируй просьбу/ожидание («пожалуйста, давай…») – в конце можно также обозначить последствия («если это не изменится, я…»).
В таком формате можно давать как обратную связь «здесь и сейчас», так и отсроченную. Например, если коллега перебил вас один раз, достаточно сказать «пожалуйста, дай мне договорить». Если после нескольких просьб сотрудник все равно регулярно перебивает, можно дать более весомую обратную связь: «Когда ты перебиваешь меня во время обсуждений, я не успеваю выразить мысль до конца. Из-за этого часть идей теряется, а я становлюсь менее вовлеченным в процесс. Давай договоримся, что у меня будет определенное количество минут на высказывание моих предложений и ты не будешь меня прерывать. Если же мои мысли не требуются во время обсуждения, я могу такие встречи пропускать и прочитать протокол после».
Если нужно, чтобы коллега обратил внимание на что-то в своей работе, как раз подойдет правило бутерброда: что удачно (обозначить, что у коллеги получается лучше, чем у остальных, что удачно в работе и важно это сохранять) – зоны роста (в чем стоит улучшать качество работы, что получается не так удачно или не получается) – благодарность (в каких ситуациях сотрудник хорошо себя проявил и хочется его поблагодарить). Такой подход можно использовать в ежегодных разговорах с сотрудниками во время начала нового рабочего года или перезаключения контракта.
Коллега вмешивается в мою работу
«Коллега – не руководитель – постоянно вмешивается в мою работу, дает советы, пытается дать оценку тому, правильно или нет я действую. Как сказать ей, что я в этом не нуждаюсь?»
Рената Трубачева:
– Я бы выбрала подход через уточнение контекста. Сказала бы, что я отвечаю за эту задачу, это моя сфера полномочий: «Иногда ты приходишь с предложениями и советами, которые касаются моей работы. Но это мой проект, а я его руководитель, и мне бы хотелось больше доверия к тому, что я делаю. Если мне будет нужен совет, я знаю, что могу его попросить у тебя». Если советы мне не нужны, я бы точно не стала говорить «я ценю твое мнение». Лучше честность.
5 главных правил обратной связи
Чтобы любой из подходов выше дал результат, важно понимать ключевые правила работы с обратной связью.
Первое: обратная связь может быть либо «здесь и сейчас», либо о ней нужно заранее договариваться. «К обратной связи должны быть все готовы. Иначе как будто я зевнула в автобусе, а мне случайный попутчик начинает говорить, в каком зубе кариес», – комментирует Рената Трубачева.
Если давать обратную связь без предупреждения, скорее всего, возникнет реакция защиты или желание оправдаться. Когда что-то случилось и вызвало много эмоций, лучше «здесь и сейчас» дать понять, что ситуация за рамками нормы, и назначить разговор через несколько дней («произошла такая-то ситуация, нам нужно это обсудить, давай назначим встречу тогда-то»).
Второе: нужно готовиться, чтобы дать плодотворную обратную связь. Готовится и тот, кто дает обратную связь, и тот, кто получает.
Конфликт задевает: как сдержать эмоции?
«В общем чате я попросила сотрудницу выполнить небольшую задачу, а она при всех резко мне отказывает – говорит, что ей некогда, она и так перегружена. Она и раньше жаловалась, и я уже сняла с нее половину работы и раздала другим коллегам, ее нагрузка значительно меньше, чем у остальных. Это сильно меня задевает. Как избежать эмоций и дать обратную связь, если я эмоциональный человек и мне сложно сдерживаться?»
Рената Трубачева:
– Естественно переживать массу эмоций на этот счет: мне обидно, я чувствую предательство, злюсь. Особенно если раньше я шла ей навстречу как руководитель.
Я сбрасываю эмоции – с друзьями, родными и психологом. Про чувства мы рассказываем только тем, кому это важно, с кем отношения близкие. Коллеге же в общем чате я напишу, что мы обсудим это лично, и предложу встречу через несколько дней.
Мы взрослые люди и можем сдержать эмоции с коллегами – совершенно точно. Вопрос только в том, есть ли у нас установка, что я должен сдерживаться. Ко встрече я готовлюсь. Я могу даже знать, что человек мне скажет – например, снова будет жаловаться. Главное – я записываю для себя факты: было то, потом сделали то, стало так. И фиксирую свои фразы, например, «я не принимаю претензию, что ты перегружена».
Светлана Лозко напоминает, что на обратную связь коллег и подчиненных важно настраивать: «Надо понимать, что у человека будет реакция. Если мне нужно защитить свои границы, то я имею право сразу вернуть человека на точку, где нам комфортно общаться, – в формате реагирования «здесь и сейчас». Но когда это отсроченный разговор, обратная связь может и ранить».
Поэтому работает третье правило: чем больше документов, тем меньше субъективизма.
Светлана Лозко в своей практике помогает организациям создавать внутренние документы, регламентирующие обратную связь. Идеально, если сразу при заключении договора с сотрудником озвучивается, что в организации принято давать обратную связь, это одна из задач руководителя, происходит это в таком-то формате. Другими словами, когда есть процедура, всем легче. И сотрудник принимает как факт – ему подсветят и точки силы, и точки роста.
Работа с обратной связью в организации помогает профилактировать выгорание – Рената Трубачева рекомендует в качестве подсказки онлайн-курс «НКО в равновесии: профилактика выгорания руководителя и команды», его центр психологии «Форсайт» разработал вместе с «Кухней НКО».
Как создать внутренний регламент обратной связи в организации
Для обсуждения обратной связи важно создать предварительные условия.
— Договориться о том, что будет обратная связь. Оппоненту можно предложить выбирать форму, в которой ему приемлемо получать обратную связь. Например, письменно, или на основе опроса других людей, или сначала выделить точки силы, а потом обсудить точки роста.
— Ввести стоп-слово. Это слово, при котором обе стороны замолкают и останавливаются, вводится, чтобы был инструмент влияния, если накал эмоций будет слишком сильный. Одна из установок – мы принимаем чужое «нет», это право человека.
— Определить ведущего встречи и предоставить ему право «последнего слова». То есть если ведущий принимает решение остановить кого-то или перейти к другому вопросу, это должно приниматься неукоснительно. Ведущим может быть как инициатор встречи или руководитель организации, так и сторонний медиатор.
Ведение протокола встречи повышает эффективность. Обратная связь нужна для развития сотрудника или решения ситуации, поэтому важно, чтобы были зафиксированы результаты обсуждения и у сторон было общее понимание, о чем шла речь и к какому выводу пришли. К протоколу можно периодически возвращаться и работать с ним.
Четвертое: в обратной связи важно входить в социальные роли, актуализировать их. Одна и та же ситуация с точки зрения обратной связи будет выглядеть иначе между руководителем и сотрудником или равными коллегами. Стоит обозначать также полномочия и ответственность: «Ты – сотрудник, я – руководитель. У нас возникла такая-то ситуация».
Так, у сотрудников может не быть полномочий решать, как будет реализован проект или распределен бюджет. Соответственно, не стоит просить у них дать обратную связь касательно этих решений. А если ее начинают предлагать без запроса, то руководитель может отказаться ее принимать («я несу ответственность за этот проект и полномочия решать такой-то вопрос у меня»). Аналогично, если равный вам коллега начнет давать обратную связь относительно вашей работы без вашего на это запроса, вы имеете право отказаться.
Коллега «тупит», и я хочу помочь
«Я вижу, что коллега работает неэффективно: долго сидит над простой задачей, по сто раз переделывает, много времени тратит на что-то лишнее и непонятное. Как сказать об этом?»
Рената Трубачева:
– Ситуации будут разными, в зависимости от того, в каких вы социальных ролях.
Если вы равные по позициям: оценка работы коллеги может выглядеть как попытка занять позицию «сверху». С другой стороны, понятно желание влиять на общие результаты, не допустить вреда для организации. Лучше всего подойти с позиции заботы о человеке и результате, о ваших отношениях:
«Я замечаю, что ты нервничаешь, много раз переделываешь. Я готова тебе помочь». Если человек скажет, что рад принять помощь, – отлично, появится легитимная возможность дать обратную связь. Но у него есть право отказаться, тогда лучше ваши советы не озвучивать. В конце концов, у коллеги есть руководитель, который контролирует результат.
Иначе стоит реагировать, если я руководитель и вижу, что сотрудник делает работу плохо. Тогда стоит назначить разговор и подготовиться. Начать с фактов: «Я вижу, что ты сделала то-то (например, не публиковала посты в группе месяц, потому что месяц проводила анализ конкурентов). Я вижу сложности со скоростью и эффективностью. Это более глубокий анализ, чем нам требуется. Это говорит о твоей ответственности. Но на это уходит слишком много времени. Давай выдерживать баланс между перфекционизмом и скоростью. Давай обсудим, как можно делать эту работу быстрее».
То есть я обращу внимание на то, как была проделана работа. Я понимаю плюсы такого поведения – анализ очень тщательный. Я озвучиваю также риски, с которыми мы сталкиваемся как организация из-за такого подхода. И прошу в следующий раз поступать так-то.
Однако сотрудники имеют право высказать мнения и предложения руководителю относительно себя: про стиль руководства, насколько им понятно и комфортно то, как ставятся задачи и оценивается работа, и прочее.
«Бывает, что сотрудники не могут дать обратную связь руководителю, сообщить о слишком высокой нагрузке или непонятной системе оценки результатов. Тут руководителю нужно самому создать возможность, иначе пойдут обсуждения за спиной и могут возникать конфликты. Это может быть анонимная онлайн-анкета с вопросами или запланированные личные встречи», – считает Светлана Лозко.
Пятое: говорить про факты и содержание, убирая эмоции. Мы считаем выражением отношения (а не фактов) все, что имеет окраску: эмоции, риторические вопросы, симпатии, комплименты. При этом до 80% информации мы считываем не из слов, а из поведения (интонации, жестов, мимики, позы).
Вот почему не стоит использовать «правило бутерброда», когда нужно указать на ошибку или защитить свои границы. Ведь все равно из невербального языка понятно истинное намерение.
Мой руководитель не прав
«Мне поручили задачу (распространить анонс и набрать участников платного семинара), но руководитель сам сказал, как именно эту задачу решать (разрешил делать только бесплатные публикации, только у текущих инфопартнеров). Я понимаю, что этими средствами мы участников не наберем. Как сказать, что руководитель ошибается в выборе инструментов?»
Рената Трубачева:
– Стоит сразу актуализировать роли и ответственность. Если я отвечаю за результат, то напоминаю: «На мне ответственность собрать людей, у меня должна быть власть принимать решения. Если решения принимаешь ты, то я не несу ответственность. Я готова сделать, как ты говоришь. Но я считаю важным обратить внимание: вот как было, вот мой опыт, вот на что я опираюсь, когда говорю тебе, что так не надо. Реши, пожалуйста, забираешь ли ты ответственность себе или даешь мне полномочия самой решить, как выполнить эту задачу».
К слову, если подобная ситуация будет между равными коллегами, то нет «прав – не прав» – у каждого свое мнение. Важно сказать «Я считаю иначе, давайте обсудим риски и взвешенно примем решение».
Медиатор как третейский судья
Если возник серьезный конфликт или сложно избегать разговора без накала эмоций, нужно уволить сотрудника и избежать трудового спора – то, возможно, лучше привлечь медиатора.
Это человек, как правило, не из вашей организации и со специальной квалификацией. Такая компетенция может быть у экспертов НКО, например специалиста по коммуникациям, по работе с выгоранием в НКО. Можно искать в профессиональных сообществах медиаторов (например, профессиональный медиатор Андрей Андрусов рекомендует Центр медиации при РСПП). Порой медиатором может выступить опытный руководитель из сферы НКО или бизнеса.
Медиатор – как и эксперт или привлеченный консультант – работает за гонорар (он часто сравним со стоимостью консультации: от 2000 до 10 000 рублей и выше, стоимость зависит от сложности случая, квалификации, вашего умения договариваться). Если вы некоммерческая организация, можно попробовать просить помощи pro bono или искать партнера, который может помочь в рамках проекта.
«Медиатор как «третейский судья»: он нейтрален к обеим сторонам и на него не влияет любой исход ситуации; он эмоционально устойчив и способен директивно останавливать стороны в случае сильных эмоций у сторон», – поясняет Светлана Лозко.
Медиатор дает равное время высказаться каждой стороне и фиксирует точки, где возникает напряжение. Затем озвучивает эти точки и предлагает сторонам найти решение. Медиатор не погружается в содержание, а помогает убрать эмоциональный накал. «Как правило, люди не видят позитивного намерения за поступком другого. А оно всегда есть: может быть, человек защищал идею, боролся за дело и так далее. Задача медиатора в том, чтобы помочь позитивное намерение выразить и донести».
Стоит сменить в голове фокус: я не критикую, я помогаю развиваться. «Я поняла, что это моя забота об организации и нашем общем результате. А еще это моя ответственность как руководителя и моя должностная обязанность – помогать людям, когда они ошибаются. То, что человек испытает дискомфорт, не страшно, это не значит, что я наношу вред. Лекарства бывают горькими», – резюмирует Рената Трубачева.
Рисунки Екатерины ВАТЕЛЬ
