Как договориться с начальником об индивидуальном графике: советы и безопасность

Объясняет Ирина Кибина, председатель попечительского совета благотворительного фонда «Старость в радость», занимавшаяся топ-менеджментом в «САН Интербрю», ЕВРАЗе, Сбербанке, ТНК-ВР, «Росатоме», несколько лет проработавшая вице-мэром Великого Новгорода.

«С девяти и до упора»: история графика

Отечественные традиции негласно установленного долгого рабочего дня сложились из нескольких факторов. Один – это наследие недавнего советского прошлого, когда безопаснее для себя было находиться на работе как можно дольше. Ведь в любую секунду тебя мог вызвать руководитель, которого мог вызвать его руководитель. А поскольку первые лица работали за полночь, то для руководителя более низкого звена считалось неприличным уходить с работы раньше начальника.

Хотя, если говорить о рядовых исполнителях, попробуйте в шесть часов вечера зайти в любое государственное учреждение: вас просто затопчут. Да, руководители работали, но простые работники спокойно уходили и продолжают уходить «ровно в шесть».

Второй фактор – это послеперестроечные стереотипы свободного рынка: предприниматель, работающий на себя, делает это 24 часа в сутки. Так он устроен. Так он мотивирован. И почему-то сложилось, что «в условиях капитализма» он может этого же требовать от наемных работников, а иначе — «на улицу». Мы увидели эту модель в западных фильмах и попробовали заимствовать. Во многих компаниях прижилось.

И третий фактор – объективный. Как только границы открылись, многие компании увязали свои графики со временем Европы: люди стали позже приходить, но работать допоздна. Во многих местах, особенно, в частном бизнесе, это стало традицией.

Так и стал момент позднего окончания рабочего дня нормой. Другой вопрос: а во сколько этот рабочий день начинается?

По нашей сложившейся традиции, во многих организациях рабочий день начинается в девять утра, точка. И есть места, где уже в 9:01 ты должен написать докладную — почему опоздал. Есть и еще более технологически продвинутые места, где за электронной отметкой о приходе по утрам образуются такие очереди, что работникам приходится приходить за 20-30 минут, чтобы зафиксировать точное время прихода без опоздания. При этом рабочий день у них заканчивается тогда, когда он закончится.

В итоге люди постоянно существуют в двух режимах: «я работаю», либо «я отдыхаю от работы». Ничего общего с нацеленностью на высокую эффективность и максимально возможный результат такой рабочий график не имеет.

Его единственный эффект – удовольствие начальника и создаваемая иллюзия приложения максимальных физических усилий.

Что важней бюрократического этикета?

Если у руководителя в приоритете — создать условия максимальной эффективности, заходить надо с другой стороны.

А именно, спросить: при каком начале, окончании и продолжительности рабочего дня конкретный человек принесет результат, необходимый работодателю?

Во многих государственных учреждениях единственный результат, увы, – точное соблюдение формальных правил бюрократического этикета, которые установлены вышестоящим руководством. Даже минимальное изменение этого этикета для конкретного работника требует такого количества согласований, что и просить никто не захочет. Требуемое поведение здесь чаще всего рассматривается как лояльность работодателю. Поэтому в госсекторе получить более гибкий рабочий график сложно. Но возможно.

В частном бизнесе получить гибкий график намного проще. Если менеджер не способен поставить своим подчиненным конкретную задачу или оценить результат кроме как по принципу: «человек на работе – значит, занят делом», — это уже вопрос профессионального опыта менеджера или в целом качества управления в компании. Чем выше в частном бизнесе качество управления и чем больше эффективность связана с конкретными измеряемыми результатами, тем легче договориться на другие виды графика.

Особенности графика вносят в трудовой договор, либо оговаривают как-то иначе; иногда специально оговаривается, что при фиксированной длине рабочего дня из графика возможны исключения.

На практике я сталкивалась со случаями, когда люди приезжали на работу к семи утра, но уходили в четыре, либо приезжали в восемь, но уходили в половине шестого, или приезжали в двенадцать – но уходили в десять вечера. Я, если честно, вообще не контролирую, во сколько приходят на работу и когда уходят мои подчиненные.

В тех случаях, когда требования по началу и окончанию рабочего дня установлены жестко и указаны прямо в объявлении о вакансии, их все равно надо попытаться обсудить.

И если вы видите, что администрация негибка, — это серьезный сигнал, чтобы понять, какая атмосфера в рабочем коллективе, и задать себе вопрос, стоит ли эту вакансию рассматривать всерьез.

Чем «трехмерный» работник ценней «двухмерного»?

Сейчас многие работодатели рассматривают установление индивидуальных гибких графиков, в том числе, как часть компенсационного пакета. Хотя есть и внешние причины: в крупных городах это может быть связано с проблемами трафика.

Я, например, знаю компании, в которых рабочий день начинается в любое время с девяти до десяти утра, по усмотрению сотрудника. При этом я сама работала в ТНК-ВР, где считалось неприличным уйти с работы позже, чем в семь: там это означало, что ты – неэффективный сотрудник.

Если у тебя нет свободного времени на общение, на встречи с друзьями, на театр, кино, спорт,  ты очень скоро выдохнешься и станешь никому не нужен.

И если ты слишком много сидишь на работе, то просто не умеешь с ней хорошо справляться.

Один известный предприниматель как-то мне сказал: «Я беру на работу «трехмерных людей», заставляю их работать так, чтобы они стали «двухмерными», и как только они сдулись, заменяю  новыми «трехмерными»». Но заменить высококвалифицированного сотрудника становится все труднее: и подобрать сложно, и адаптировать непросто, да и новое поколение иначе относится к работе.

Иногда сокращение рабочего дня носит вынужденный характер – поскольку сократился объем работы. В таких условиях одно из решений – не сокращение численности сотрудников, а более короткий рабочий день для всех. Правда, это ведет за собой снижение зарплат и некоторой мотивации, но позволяет на какое-то время сохранить лояльный персонал. С другой стороны, вместо повышения заработной платы, для сохранения лучших руководители и собственники бизнеса предлагают «золотым воротничкам» согласиться на более короткий рабочий день. С учетом высокой личной ответственности, это тоже помогает удержать незаменимых работников.

Баланс работы и «неработы» в жизни человека – проблема, о которой давно говорят в бизнес-сообществе.

Одно дело, когда работа абсолютно по душе, когда это, по сути, – оплачиваемое хобби. Но таких людей в коллективе, как правило, — не больше четверти.

Для остальных трех четвертей работа – это все-таки преимущественно способ зарабатывания денег на ту, другую, более важную часть жизни за рабочими стенами.

Кто идет на смену трудоголикам

На смену генетическим трудоголикам приходит поколение людей, которые созрели как специалисты в «тучные» годы. Объективно они более эгоистичны и не готовы потратить на работу всю жизнь. У них куча других личных интересов, и многие из них работу воспринимают как обязательное зло, которое должно давать деньги, деньги и ничего, кроме денег. Они увлекаются разными видами спорта, принимают постоянное участие в профильных тусовках в России и по всему миру – и для этого им, помимо денег, нужно еще и свободное время.

И если спортсмена, например, хочется обязательно забрать в свой коллектив, его возможность летать на свои полумарафоны должна рассматриваться работодателем как неотъемлемое условие.

При этом часто складывается так, что старшее звено руководителей привыкли на работе едва ли не жить, а их подчиненные, выросшие и сформировавшиеся в нулевые и десятые годы, уже не готовы сутки проводить за компьютеромв офисе.

Желание вырваться из офиса – движущая сила рынка услуг

Рынки товаров и услуг, индустрия развлечений тоже заинтересованы в свободном времени работника. Ведь о том, что сегодня идет в кинотеатрах, куда еще можно пойти, что почитать, на что посмотреть, потребители вспоминают вне работы. Если у нас нет свободного времени — мы не можем никуда пойти, и вопрос – не в стоимости билетов, а в физической невозможности.

То есть, любопытные динамичные эгоисты, в хорошем смысле этого слова,  – движущая сила современного рынка услуг.

Это – люди, которые создают дополнительные рабочие места, например, перекладывая традиционные семейные обязанности по быту на плечи помощников по дому. Это технически грамотные люди, которые обязанности вкусно приготовить обед с удовольствием передают мультиваркам и электронным бытовым приборам, а чаще просто вызывают «еду на дом», тем самым создавая спрос на эти приборы или услуги. Люди, которые живут насыщенной жизнью, охотно перекладывают свои обязанности на плечи техники, либо других людей.

У нас огромный растущий рынок персонала по дому, в первую очередь, нянь-сиделок. Этот рынок растет двузначными темпами в год. И это тоже ведет к тому, что начало рабочего дня размывается. Если помощница по хозяйству, которой я доверяю и которая мне нравится, говорит: «Я не могу приходить к девяти, я могу к одиннадцати», — я всегда пойду ей навстречу. То же самое, если ей удобно приходить три раза в неделю по шесть часов вместо двух по девять. И возникают случаи, когда уже именно молодой маме приходится задерживаться на ее работу, чтобы подождать, например, когда ценная няня приедет к ребенку.

Ответственный работодатель так же понимает: лучше он пойдет навстречу и закрепит у себя сотрудника, чем не пойдет – и сотрудник уйдет куда-то еще: на днях на бизнес-форуме «Атланты» 43% работодателей главным препятствием для развития назвали отсутствие высококвалифицированных кадров.

Мотивация решает все

Оговорюсь, мы отбросим некоторые группы, где лояльность важнее индивидуальности; там зачастую получается: «Набрали верных, а спрашивают, как с умных». Бывают разные модели: по одной, экономика настроена на результат в виде бизнес-эффективности; по другой, результат измеряется как-то еще. Но в той компании, где акционеры ждут именно общепринятых показателей эффективности, как правило, ценят качественных людей.

Там и рабочий день сделают такой, как им удобен, и обеденные зоны сделают на работе… И это все окупается: люди обедают быстрее, а во время еды, сами того не замечая, решают в дружеских разговорах с коллегами какие-то производственные вопросы.

У меня была работа, где я проработала пять лет и с которой уволилась, когда мне стало скучно. То, что на входе я делала неделю, на выходе – за десять минут. И я сказала: «Не хочу повторять то же самое, у меня появляется свободное время, а вы не можете меня занять, дайте мне свободный график, и я останусь». Не дали – я ушла.

С годами квалификация растет, человек стоит дороже, потому что у него гораздо больше опыт, он больше знает. С другой стороны, он более ценен для бизнеса, потому что пирамида выбора становится все меньше и меньше – среди высококвалифицированных работников она меньше гораздо. Но и потребность в свободном времени тоже растет.

В своей работе я никогда не делаю замеров, кто во сколько пришел и во сколько ушел. У меня с моими подчинёнными есть договоренность:

«Если ты даешь результат, мне все равно, где ты находишься. Единственное — я должна знать, что с тобою ничего не случилось».

Мотивация людей, хорошее настроение гораздо важнее, чем требования к началу и концу рабочего дня. Если человек мотивирован, он может работать больше.

Если идти человеку навстречу, то сумма того времени, которое он отработает, все равно будет больше сорока часов в неделю. А вот если требовать от него «с девяти до шести», мы получим формальную «итальянскую забастовку».

Если работники почувствуют, что работодателю не все равно, насколько комфортен для них график работы, они могут и в выходные что-то сделать. Тем более, сейчас легко устроить всем удаленный доступ из дома. Например, когда у меня ребенок был маленьким, я работала так: приезжала с работы раньше, мы вместе делали уроки, ребенок укладывался спать, и тогда я могла поработать еще пару часов. В итоге мой рабочий день был даже длиннее, но мне было комфортно, и семья не страдала.

Что ждет поколение «Я»?

Что касается всевозможных «тренингов мотивации», среди них крайне мало действительно помогающих организовать себя и свою жизнь, так же редко они помогают научиться управлять своей внутренней мотивацией.

Человека нельзя научить «быть мотивированным», он просто понимает: вот это – ему нужно, с этим — ему лучше, без вот того он жить не может, а вот на это и секунду не потратит. Заставить человека полюбить что-то насильно – нельзя.

И другая крайность: нынешнее юное поколение хочет, чтобы в любом  минимальном деле их просто разносило от восторга. Так не будет; все равно в любой работе существует баланс «радости» и «долга».

У нас выросло «Я-поколение», которое привыкло питать свое эго и получать за это зарплату, но винить их в этом нельзя.

Просто они выросли во времена, когда год от года все вокруг было только круче и круче. Они выросли в экономике потребления, в момент изменения этого самого потребления, новых открытых возможностей, от которых кружилась голова.

И не учитывать это нельзя, поэтому работодателям придется идти навстречу даже тем, кто только начинает карьеру – и с качеством рабочих мест, и с продолжительностью рабочего дня. Иначе шок от несоответствия ожиданий и действительности может очень сильно сломать нервную систему этого поколения «Я», что никому ничего хорошего не даст.

Мне кажется, что бизнес скоро привыкнет и окончательно примет тот факт, что  мир никогда не станет прежним. Ситуации, когда можно было «купить за рубль и продать за десять» — уйдут, наступит время: «придумал — создал за рубль — продал за рубль двадцать». И вот эта низкая маржинальность заставит подтянуть пояса, отказаться от лишнего, стать более гибкими и клиентоориентированными, более ответственно относиться к работе.

С другой стороны, надо понимать, что будет большое количество личных трагедий, связанных с сильными изменениями привычных моделей поведения. Мир бизнес-гламура сдуется, он постепенно начнет жить по все менее гламурным правилам. Поэтому надо просто потихоньку спускаться с небес на Землю.

Если раньше у качественного эксперта был десяток предложений на рынке, то сейчас — одно-два, а то и «надо подождать». Но то, что у качественного человека работа будет всегда, — несомненно. Просто когда у тебя десять предложений, ты можешь позволить себе установить цену на таком уровне, от которого работодателю плохо – и все равно он согласится.

Сейчас возникает ситуация, когда и предложений поменьше, и зарплату особо не выпросишь. Скорость развития карьеры в своей массе не будет такой, как раньше, когда в тридцать лет можно было стать президентом средней  компании: тогда старшее поколение не имело тех знаний, которые были у молодого, и можно было быстрее «выстрелить». А сейчас обладатели первых MBA, полученных на Западе, уже активно выходят на пенсию.

Но наступление кризиса и требовательное отношение работника к работодателю  – это вещи, не противоречащие друг другу. Мы входим в стабильно-долго-трудное состояние. К нему просто надо привыкнуть. В конце концов, все сбалансируется.