Современный рынок фандрайзинга усложняется. Грантов становится больше, бизнес требует профессиональных партнерских предложений, а частные доноры уходят на благотворительные платформы-агрегаторы НКО.
Изменилась и работа отделов фандрайзинга. В них внедряют сквозную аналитику и автоворонки, хранят в CRM-системе контакты, договоренности и историю доноров, а также ведут публичную отчетность – она помогает удерживать жертвователей.
Структура отдела: как грамотно выстроить работу
Общепризнанной структуры отдела фандрайзинга не существует, сходятся во мнении опрошенные «Милосердием.ru» эксперты.
Так, в «Российском Красном Кресте» (2-е место в десятке крупнейших фандрайзинговых НКО страны) выбрали гибридную модель: она сочетает в себе лучшие черты матричного подхода и функциональной специализации. В организации есть два основных направления — корпоративные партнеры и частные доноры. Общие специалисты (по рекламе и телефонным коммуникациям) работают на оба блока. «Это позволяет не дублировать функции и сохранять экспертизу», – объясняет Мария Мухина, исполнительный директор БФ «Российский Красный Крест».
В «Правмире» предпочитают делить работу по финансовым потокам. Там выделяют четыре направления: работа с частными донорами (регулярные и разовые пожертвования), корпоративный фандрайзинг (партнерства с бизнесом), грантовое направление (фонды и государство) и диджитал (таргет, привлечение новых доноров, воронки).
«Юридические лица, частные жертвователи и грантодатели – это абсолютно разные направления, требующие принципиально разных навыков, – поясняет Людмила Геранина, руководитель отдела стратегического развития БФ «Правмир». – Сотрудник, работающий с бизнесом, должен понимать корпоративные потребности, а грантрайтер – уметь описать проект под требования конкретного фонда».
Егор Волков, руководитель направления по работе с благотворителями БФ «Дом с маяком» (9-е место в десятке крупнейших фандрайзинговых НКО страны), считает, что один фандрайзер должен обрабатывать входящие запросы, другой – проактивно искать новых партнеров, а руководитель – работать только с крупнейшими донорами, делегируя «операционку» команде.
Сколько людей нужно и как считать эффективность?
Нет правильной пропорции вроде «один фандрайзер на десять сотрудников» или «один фандрайзер должен привлечь определенную сумму денег», отмечает Сергей Амбиндер, генеральный директор БФ «Русфонд», и призывает отказаться от такой оценки.
В 2025 году «Русфонд» собрал 1,79 млрд руб. Если бы фонд нанимал сотрудников по нормативу «один на 15 млн», штат раздулся бы до 120 человек. В реальности их значительно меньше, 85. «Еще показательнее пример отдела развития, – добавляет эксперт. – Три сотрудника сопровождали работу с 711 компаниями и индивидуальными предпринимателями, благодаря чему было привлечено 627 млн руб. Если разделить эту сумму на троих, получится более 200 млн руб. на человека».
Нет правильной пропорции, вроде один фандрайзер на 10 сотрудников, считает Сергей Амбиндер. «В «Русфонде» все фандрайзеры, потому что работают на конечную цель. Когда организация получает тысячи пожертвований ежедневно, ей требуется значительно более крупная команда, чем фонду с несколькими грантами в год. Я бы ориентировался не на численность сотрудников организации, а на количество каналов привлечения средств и объём коммуникаций с донорами».
Показатели эффективности, в том числе объем средств, который должен привлекать один сотрудник, каждая организация определяет самостоятельно — исходя из своих целей, масштаба работы и ресурсов, которые готова вкладывать в развитие фандрайзинга, согласна с коллегой по сектору Мария Мухина.
«Я бы также не стала говорить, что работа с крупными донорами объективно требует меньше ресурсов, чем массовый фандрайзинг. Это просто разные модели, – добавляет она. – В конечном счете главный показатель – не количество сотрудников и не усредненные коэффициенты, а эффективность всей системы фандрайзинга и ее способность устойчиво обеспечивать организацию необходимыми ресурсами».
«Один миллион рублей с рассылки по «теплой» базе не равен одному миллиону от компании-донора, которую привел фандрайзер с нуля, – предупреждает Егор Волков. – Создавайте реалистичную систему оценки».
Как спланировать бюджет и стратегию
В НКО бюджет планируется так же, как в коммерции, – через анализ потенциальных доходов и расходов, подчеркивает Сергей Горбов, исполнительный директор благотворительного фонда «Линия Жизни».
Бюджет некоммерческой организации строится не как фиксированная смета, а как управленческая модель, которую регулярно пересматривают в течение года на основе фактических данных, говорит Анна Видич, исполнительный директор БФ «Правмир». Самый надежный способ, по ее мнению, – привлечь внешнего консультанта или партнера: «Взгляд со стороны помогает объективно разложить задачи по этапам, спрогнозировать риски и четко следовать намеченному маршруту».
В «Российском Красном Кресте» сначала определяют, сколько средств нужно привлечь в следующем году, разбивают по источникам (бизнес, частники, гранты), а затем считают воронку и бюджет, исходя из стоимости привлечения одного донора. «Такой подход дает прогнозируемые результаты и убирает интуитивность», – говорит Мария Мухина.
Егор Волков считает, что нужно постоянно выдвигать гипотезы и пытаться их протестировать: «Если работает – увеличиваем интенсивность. Не работает – снижаем интенсивность и анализируем причины».
Отношения с PR: насколько близкие?
Эксперты единогласны: это разные блоки, но они обязаны работать в связке. В небольших командах их можно объединить для скорости, но по мере роста организации их разводят. «Задача PR – рассказывать о работе и укреплять репутацию. Задача фандрайзинга – привлекать ресурсы. Одно без другого невозможно», – резюмирует Мария Мухина.
Егор Волков выделяет две модели сосуществования отделов. Первая: пиар «обслуживает» фандрайзинг, помогает с текстами, редактурой, презентациями, продвигает акции в СМИ. Вторая: пиар тоже привлекает средства через спецпроекты, работу со звездами и крупные акции, например, «Дети вместо цветов», а также исследует аудиторию.
Фандрайзинг – это всегда командная работа, отмечает Сергей Амбиндер: «В нее вовлечены региональные сотрудники, профильные программы, специалисты по коммуникациям, PR, редакция, финансовая служба, юридическое сопровождение и многие другие работники».
Кадры: кого искать, а с кем прощаться
Самая востребованная часть некоммерческого сектора – проактивные фандрайзеры. Они не просто сидят и ждут звонка, а сами идут искать деньги. «Таких практически нет», – признают в «Доме с маяком».
Современному отделу фандрайзинга нужны узкие специалисты. Например, в «Доме с маяком» есть менеджер по отчетам – он готовит финансовую и содержательную отчетность для благотворителей и освобождает фандрайзеров от работы с бумагами.
Мария Мухина отмечает, что сегодня востребованы аналитики. Они оценивают эффективность мероприятий и считают LTV донора (Lifetime Value, сколько всего денег принесёт один донор за всё время, пока он жертвует НКО). Менеджеры специальных проектов разрабатывают партнерские предложения для бизнеса. Также важны продакт-менеджеры, которые отвечают за лендинги и автоворонки.
Кроме того, НКО нужны GR-специалисты, так как успешность фандрайзинга все больше определяется умением синхронизировать проекты с актуальной повесткой и госпрограммами. Необходимы и специалисты по цифровому фандрайзингу и ИИ, а также менеджеры по устойчивому развитию. Они занимаются диверсификацией доходов, развитием эндаументов, долгосрочным планированием и стратегической устойчивостью организации.
«Инвестируйте ресурсы в сильных сотрудников: повышайте оклад, продвигайте как экспертов, а со слабыми расставайтесь», – советует Егор Волков. Чтобы обеспечить карьерный рост перспективным сотрудникам и сохранить стабильность, он рекомендует ввести позицию аккаунт-менеджера – специалиста по развитию отношений с постоянными благотворителями.
Новые инструменты фандрайзинга: от CRM-системы до AI-агентов
Сегодня крупную организацию невозможно представить без CRM-системы. «Она видит историю каждого донора: когда он сделал пожертвование, на какие обращения откликался, какие проекты поддерживал», – говорит Мария Мухина. Все контакты, договоренности и история должны быть частью общей системы, а не храниться в голове одного сотрудника, иначе организация становится очень уязвимой, добавляет она.
Понять, какие каналы действительно обеспечивают новых доноров и насколько эффективны вложения в рекламу, позволяет сквозная аналитика. На каждом этапе донора автоматически сопровождают автоворонки (цепочки автоматических писем, сообщений и рекламы, которая «прогревает» донора от первого клика до регулярного пожертвования без участия менеджеров).
Все больше фондов внедряет AI-агентов. Они снижают трудозатраты, например, на анализ информации, сокращают время между идеей и ее тестированием.
Появились и новые форматы спецпроектов. «Знаю, что многих заразил опыт БФ «Жизнь как чудо», который собирает баснословные деньги на своих благотворительных распродажах», – отмечает Егор Волков. В апреле 2026 года фонд собрал 11 млн рублей на помощь детям с тяжелыми заболеваниями печени. Бренды и партнеры передали на распродажу одежду, обувь, аксессуары, косметику и товары для дома со скидками до 90%.
В «Русфонде» определяющую роль играют регулярные онлайн-пожертвования, подписки, CRM-системы, аналитика поведения доноров, персонализированные рассылки, удобные цифровые способы оплаты и развитие собственных медиа. При этом главный инструмент не изменился. «Люди жертвуют прежде всего тем организациям, которым доверяют, – говорит Сергей Амбиндер. – Доверие возникает благодаря открытости, прозрачной отчетности и постоянному уважительному диалогу».
В «Правмире» тоже подчеркивают, что главный тренд – возвращение к качественной работе с отношениями и доверием. «В условиях, когда стоимость привлечения донора растет, а конкуренция за внимание усиливается, выигрывают те, кто умеет сочетать новые инструменты с очень качественной, персональной и системной коммуникацией, — подчеркивает Людмила Геранина.
Чек-лист для отдела фандрайзинга в 2026 году
– Уходите от ручного труда – поставьте CRM и настройте автоворонки.
– Наймите аналитика (или используйте ИИ), чтобы считать LTV донора.
– Не экономьте на отчетах. Качественная отчетность удерживает доноров лучше любых просьб.
– Проверяйте гипотезы. Если что-то не работает, останавливайте, если работает – масштабируйте.
– Диверсифицируйте источники – не зацикливайтесь только на грантах или только на бизнесе, синхронизируйтесь с госповесткой.
– Не забывайте о главном. Технологии – это инструмент, а сердце фандрайзинга – доверие и уважение к каждому, кто с вами.
Рисунки Варвары ГРАНКОВОЙ
