Заместитель председателя совета Европейского университета в Санкт-Петербурге, член Объединенного совета Фонда президентских грантов РФ, директор Центра исследований филантропии УрФУ, с 2001 по 2009 год возглавляла фонд Дмитрия Зимина «Династия» (в 2015 году был внесен Минюстом в реестр НКО-иноагентов и прекратил существование).
Он был способен передать власть
Дмитрий Борисович про себя и свою жизненную миссию неоднократно говорил, что у него было три вершины. Первая, когда он был ученым-изобретателем, инженером-физиком. Вторая, когда он стал бизнесменом и достиг успеха как создатель и руководитель «Билайна». И третья, когда основал и построил фонд «Династия», сделал его значимым.
К каждой вершине Зимин поднимался с нуля, он был совершенно великим с точки зрения управленческого таланта. Я думаю, его уникальность в том, что он легко заходил в новую для себя тему, всю жизнь был готов учиться, но в определенный момент без сожаления расставался со своим детищем, был способен передать власть.
Вы заметили – большинство известных нам олигархов до сих пор управляют своими компаниями, мало кто захотел и смог передать бразды правления следующему поколению или даже внешним управляющим. У Зимина с этим не было проблем, он был мастером ухода с вершины, если так можно выразиться, он гениально легко расставался с властью и успехом.
Независимый совет фонда – чтобы контролировать учредителя
Дмитрий Борисович мечтал, чтобы фонд был вечным, именно поэтому он задумал создать первый в России независимый совет фонда, который, как он говорил, не даст закрыть организацию или сделать что-то не то, когда он сам – учредитель – решит сделать что-то не то.
В итоге чуть ли не первое его предложение совету (это был проект создания музея Холокоста) совет отвергнул, посчитав его отходом от основной стратегии. Я переживала, думала – как же так, это все принадлежит Зимину, создано им, как можно не дать воплотить его проекты, которые он задумал и о которых мечтает.
Самое удивительное, что Дмитрий Борисович намного легче, чем я, относился к решениям совета. Он был очень доволен, что уважаемые им люди определяют стратегию фонда, который он придумал. Я таких людей больше не видела.
Билл Гейтс потратил на благотворительность 22% своего капитала, Зимин – более 80%
В рамках концепции вечной работы фонда Дмитрий Борисович выбрал и финансовую модель фонда. После того как он ушел с поста руководителя «Вымпелкома» и продал свой контролирующий пакет акций, у него освободились деньги.
Правда, денег было намного меньше, чем если бы он продал акции позже: за следующие несколько лет компания подорожала почти в 50 раз, Зимин мог бы стать мультимиллиардером. Но на тот момент он получил чуть больше 500 миллионов долларов, более 80% которых он вложил в целевой капитал фонда, эндаумент.
Для сравнения, с 2000 по 2017 год один из крупнейших меценатов в мире Билл Гейтс потратил на благотворительность около 22% от своего капитала. Так что Дмитрий Борисович его значительно превзошел!
Деньги находились за границей, был сформирован инвестиционный портфель, его передали управляющей компании, доход расходовался на поддержку программ фонда, при этом само тело капитала не тратилось. Доля админрасходов фонда не превышала 5–10% от общего объема бюджета, то есть все было хорошо устроено, в соответствии с лучшими практиками.
В последний момент отказался от внешнего финансирования
За годы моей работы директором фонд не привлекал внешние деньги, мы жили только на проценты от собственного капитала.
Но за это время мы получили несколько предложений от разных организаций и банков, которые были заинтересованы в сотрудничестве. Это было очень круто, когда не фонд предлагал участие в своих программах, а банки сами выходили на нас с предложением совместных проектов.
Однажды с одним известным банком мы почти договорились, история получалась очень красивая. Но в последний момент Дмитрий Борисович все-таки отказался от внешнего финансирования, чтобы не снижать степень своего влияния на программы и при этом не отчитываться перед внешними донорами.
В то время мы так и не сделали ни с кем общих программ.
Его программы позволили умным молодым людям жить и заниматься наукой в России
Зимин как никто другой понимал, что важно следовать выбранному курсу, не отходить от главного, не изменять ценностям – эта верность ценностям вообще одно из его фундаментальных качеств.
Выбрав в качестве стратегии развития фонда поддержку науки и образования, он сразу поставил целью создание программ, которые бы позволяли умным молодым людям жить и заниматься наукой в России.
Еще до того, как был учрежден фонд, нас с Дмитрием Борисовичем пригласили на торжественную конференцию фонда Потанина, где объявляли победителей большой стипендиальной программы этого фонда. Ему это так понравилось, что в своем выступлении он пообещал открыть фонд и заняться благотворительностью, так что свои программы мы тоже начали со студенческих стипендий.
Постепенно наши программы стали обрастать разными направлениями, в разработке которых большую роль сыграл ученый совет фонда – коллегиальных орган, объединивший неравнодушных ученых из лидирующих центров физических исследований, в том числе ФИАНа, ИТЭФа, ОИЯИ и других.
Между программами должна быть синергия, тогда меньше рисков
Довольно быстро мы поняли, что для реализации целей фонда одних стипендий недостаточно, нужно повышать престиж профессии ученого, популяризировать науку, поддерживать аспирантов и молодых ученых, а также научные конференции и другие события.
Так появилась программа популяризации науки, следствием чего стал большой издательский проект, в настоящее время известный как «Книжные проекты Дмитрия Зимина», объединившие «Библиотеку «Династии», издательские проекты фонда «Московское время», премию в области научно-популярной литературы «Просветитель».
Однажды Дмитрий Борисович сказал, что нам нужна программа поддержки учителей, которые способны найти, заинтересовать и подготовить умных ребят, которым впоследствии мы даем гранты и стипендии.
Признаюсь, я с большой опаской думала в этом направлении, потому что на тот момент, в начале 2000-х годов, ситуация в школьном образовании была ужасающая. Было понятно, что не очень крупному частному фонду, работающему из Москвы, не под силу решить проблему всероссийского масштаба, о чем я и сообщила учредителю. Но Зимин идею не забыл и вернулся ко мне с тем же запросом через некоторое время.
Это было очень в духе Дмитрия Борисовича – не отступать от той идеи, которая кажется ему важной, искать способы решения проблемы. Также мы понимали, что между программами фонда, долгосрочно нацеленными на поддержку теоретической науки и образования, должна быть синергия, их должно быть несколько, это дает больше возможностей в управлении рисками.
Рейтинг педагогов, чтобы поддержать лучших
Учительский проект был самым сложным и одним из самых затратных, но мы поддерживали лучших из лучших.
За основу мы взяли изначальную методику фонда Сороса, по которой составляли рейтинг педагогов. Мы раздавали в ведущих вузах страны студентам-физикам первых и вторых курсов анонимные анкеты.
Вопрос бы примерно такой: кому из ваших школьных учителей вы хотите сказать спасибо за то, что решили заняться физикой. Мы получали около 15 000–16 000 анкет каждый год и составляли рейтинг упоминаний. 1000 лучших учителей получали приглашение на нашу ежегодную научно-методическую конференцию, которая проходила как повышение квалификации.
Педагоги делились опытом, получали от нас новые материалы, практические пособия, которые привозили к себе в школы. И каждый получал грант в размере 30 000 руб. (в то время около 1000 долларов).
Это была методика отбора, оценивающая результат: учителя не должны были соревноваться между собой, их роль и заслуги оценивали их ученики, поступившие на интересующие нас специальности.
Школы, в которых работали наши учителя – получатели грантов, становились более известными в своих регионах, в сформированном в результате программы сообществе преподавателей происходил обмен опытом и информацией.
Аспиранты и молодые ученые – грантополучатели фонда по другим программам – читали для школьных педагогов лекции о передовых исследованиях по физике. Все участники программ получали доступ к методическим материалам, книгам и научно-популярным пособиям, которые создавались в рамках программ фонда.
Зимин был из тех редких руководителей, который позволял другим ошибаться
По моему глубокому убеждению, хороший фонд невозможно создать быстро и по жесткой схеме, он должен постепенно вырасти, как цветок или дерево.
Насколько я могу судить, в последние годы превалирующая парадигма управления благотворительностью, особенно в фондах, живущих на деньги бизнеса, – вы как управляющий фонда не можете ошибиться, потому что ваши руководители ждут от вас каждый раз безошибочных и оптимальных решений.
Большинство фондов и программ излишне зарегулировано различными КПЭ, промежуточными измеримыми факторами успеха и другими показателями.
Из-за этого многие руководители не допускают для себя возможности пробовать и экспериментировать.
По факту, даже если и было принято неверное решение, не сработал подход в проекте или не реализовался расчет – это не принято афишировать. В реальной жизни очень сложно прийти на совет и сказать: мы сделали программу, но она так не работает, поэтому давайте зафиксируем объем потраченных средств и закроем эту программу. В бизнес-мире ты тем самым расписываешься в своей некомпетентности как управленец.
Зимин был из тех редких руководителей, который делегировал, доверял и понимал необходимость права на ошибку в том новом деле, которым мы занимались. Благодаря этому, я думаю, и получились такие сложные и актуальные проекты.
У нас был огромный кредит доверия, мы могли планировать на долгосрочную перспективу, на пять, 10 лет вперед. Дмитрий Борисович ставил задачу широким мазком и «отпускал» сотрудников, давая возможность разобраться в предмете и найти наилучшее решение.
Программы фонда по поддержке российской науки, студентов-физиков и молодых ученых оказались очень востребованы и сыграли важную роль именно в начале 2000-х годов, когда ситуация была действительно очень сложной.
Мы чувствовали признание нашей работы и видели реальные результаты, которые были заметны не только в России, но и за рубежом.
Признанием нашей работы, вклада в развитие благотворительности в России можно также считать награждение Дмитрия Борисовича медалью Эндрю Карнеги «За благотворительность». Эту престижную премию называют Нобелевской премией в области филантропии. Зимин был первым русским, удостоенным этой медали.
Родился в 1933 году в Москве. Окончил факультет радиоэлектроники летательных аппаратов в МАИ и поступил инженером на кафедру профессора Михаила Неймана.
С 1962 года работал в Радиотехническом институте Академии наук СССР, где последующие 35 лет занимал руководящие должности — начальника лаборатории, затем научного отдела, а после возглавлял центр по разработке радиотехнического оборудования.
В 1992 году Дмитрий Зимин создал акционерное общество «Вымпел-коммуникации», став его президентом и генеральным директором. Сегодня «Вымпел-коммуникации» предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, проводного и беспроводного доступа в интернет под брендом «Билайн». Дмитрий Зимин работал гендиректором «Вымпелкома» до 2001 года.
После добровольного ухода с этого поста бизнесмен основал некоммерческий фонд «Династия», задачей которого стала поддержка российской фундаментальной науки. В мае 2015 года Минюст признал «Династию» иноагентом, в июне совет фонда решил закрыть организацию. «Тратить свои личные деньги под маркой неведомого мне иностранного государства я, конечно, не буду. Я прекращаю финансирование «Династии», – заявил тогда Зимин.
В 2013 году в подарок к 80-летнему юбилею в честь Дмитрия Зимина назван астероид «315493 Zimin» (2008 AE2) из семейства Весты, открытый 6 января 2008 года астрономами Тимуром Крячко и Станиславом Коротким.
Мы просим подписаться на небольшой, но регулярный платеж в пользу нашего сайта. Милосердие.ru работает благодаря добровольным пожертвованиям наших читателей. На командировки, съемки, зарплаты редакторов, журналистов и техническую поддержку сайта нужны средства.
