Конференция антикейсов «(Не) все пропало» прошла в Переделкине 9 июля. На нее съехались представители российских НКО разного профиля, чтобы поделиться своими сложными ситуациями, разобрать ошибки и проанализировать пути решения. Форум организовал благотворительный фонд «Жизненный путь» при поддержке БФ «Абсолют–Помощь».
«Работать с ошибками – не значит рвать на себе волосы, говорить – я покаялся, я все осознал. Каждая наша ошибка делает нас лучше, – считает Екатерина Минина, директор по связям с общественностью фонда «Абсолют–Помощь». – Как отмечает психолог, профессор Александр Асмолов, нас захватила эпидемия лидерства: все мы бесконечно хвастаемся «успешным успехом». А вот говорить о своих ошибках – это удел сильных».
Проработать самые страшные сценарии
Одна из центральных тем, которые обсуждали на конференции антикейсов, – как пережить финансовый кризис. Под этим подразумевается ситуация, когда НКО не может своевременно и в полном объеме выполнять обязательства перед своими получателями, партнерами, контрагентами. К этому можно добавить плохой прогноз на будущее, когда в организации понимают, что в долгой перспективе попадают в ситуацию острого дефицита.
Наталья Петрова, директор фонда «Дети наши», помогающего сиротам и семьям в кризисе, говорит, что за 20 лет существования организация сама прошла через несколько серьезных кризисов, которые превратились в точки роста. Один из них был в 2022-м, когда фонд стал жертвой мошенников и потерял 26 млн рублей – чуть больше трети годового бюджета. Большая часть средств была возвращена через полтора года после арбитражного разбирательства.
«Дети наши» разработали чек-лист из восьми пунктов, как справиться с финансовым кризисом:
Открытые коммуникации. Нужно рассказать команде и партнерам о том, что происходит с организацией, считает Наталья Петрова: «Нам нужна единая версия правды, честная и от первого лица. И эти коммуникации должны быть регулярными – это крайне важно в кризисе, когда мы все в панике, тревоге и неопределенности. Регулярные коммуникации снижают градус тревожности команды».
Поставить цель. В 2025 году «Дети Наши» столкнулись с финансовыми трудностями из-за сильного роста: команда увеличилась до 80 человек, бюджет достиг 120 миллионов рублей. «Мы поставили цель – сохранить команду, и шли к ней, понимая, что можем «просесть» и по количеству благополучателей, и по услугам», – отметила директор фонда. Острая фаза кризиса завершилась к декабрю 2025-го. Команду удалось сохранить, объем услуг и число благополучателей тоже не сократились, а произошедшее помогло фонду сформировать сильные антикризисные компетенции.
Проработать самые страшные сценарии. «Наш мозг очень не любит неопределенность, – объясняет Петрова. – Когда он знает, что такое «самое страшное» и как мы в этом будем жить, он успокаивается. Поэтому, входя в кризис, мы проработали сценарий банкротства фонда – как это будет, чем это нам будет грозить».
Финансовая модель. «Должна быть четкая система управленческого учета, все наши действия мы основываем на актуальных цифрах – это база. Финансовая модель подразумевает, что мы оптимизируем нашу расходную часть и, естественно, начинаем добывать как можно больше денег их всех возможных каналов», – говорит Наталья. В фонде «Дети наши» в своей финансовой модели определили затраты, которые не могут быть перенесены и должны быть выплачены в полном объеме – это зарплата, налоги и стипендии подопечным. Что касается всех остальных услуг, то можно пытаться передоговариваться, оптимизировать процесс в ручном режиме.
Перераспределение нагрузки внутри команды. Это дает сотрудникам возможность подзаработать, а организации – сохранить текущие проекты.
Программа поддержки команды. В 2025 году сотрудники «Дети наши» проходили обучающие программы, которые бесплатно предоставили «Нетология», «СберУниверситет» и другие партнеры. «Мы и учились, и организовали разные челленджи, корпоративы, тимбилдинги – все это можно делать своими силами, приносить домашнюю еду и прочее. Мы приглашали разных коучей и даже специалиста по сну – эффект потрясающий», – поделилась директор фонда.
Поддержка руководителя. «На руководство в период кризиса выпадает еще больше ответственности и дел, чем в обычное время. Поэтому, пожалуйста, думайте о себе, своем ресурсе. Старайтесь не перерабатывать и обязательно просите о помощи коллег», – советует Наталья Петрова.
Перевод управления в ручной режим. «Мы на ежедневной основе смотрим, сколько денег расходуется на этой неделе, сколько приходит, проверяем баланс. Если есть «дырки», мы их закрываем, либо переносим платежи – принимаем решения буквально в ручном режиме. В период кризиса должен быть жесткий контроль каждой копейкой», – подчеркивает эксперт.
«Радикальная честность нам поможет»
Марина Быкова, директор БФ «Жизненный путь», с 2009 года поддерживающего взрослых с психической инвалидностью в семьях и учреждениях, рассказала, что за время работы у фонда были разные сложности. Но самый серьезный кризис случился в 2024 году.
Дело в том, что около 50–60% бюджета фонда приходилось на гранты. Частными пожертвованиями в 2021 году «Жизненный путь» получал около 1,7 млн рублей, в следующие годы эта сумма не увеличивалась. С 2022 года фонд лишился части корпоративных доноров и бюджет сократился примерно на 25%. Раньше фонд обычно заканчивал год, имея 50–60% финансирования на следующий год и без проблем находил недостающие средства в течение года, а в первом квартале 2024 года их найти не удалось. Стало понятно, что прежняя финансовая модель перестала работать – у «Жизненного пути» больше нет достаточного числа корпоративных и частных доноров для сохранения прежнего объема работы.
Команда обратилась к своим донорам и подписчикам: объявили экстренный сбор и объяснили, что многие программы фонда под риском закрытия. Пошли также к крупным корпоративным и частным жертвователям, многие из которых откликнулись и поддержали «Жизненный путь». К концу весны фонд собрал почти 50% необходимой суммы – около 10 млн рублей.
Чтобы собрать оставшуюся часть годового бюджета, летом 2024-го фонд обратился к крупным грантодателям и своим попечителям, в итоге получив несколько крупных частных пожертвований и два гранта. Один из них – от фонда «Абсолют–Помощь».
«Чему нас научила та ситуация? Гипотеза была, что радикальная честность нам поможет, и она помогла. Мы просто пошли всем честно рассказывать свою грустную историю, в том числе и фонду «Абсолют–Помощь». Они не только поддержали финансово, но и помогли совместно продумать довольно плотный антикризисный план, по которому мы потом работали», – говорит Быкова.
Эксперты «Абсолют–Помощь» помогли «Жизненному пути» проанализировать причины кризиса, определить приоритетность программ и прописать план: если фонд не находит большую часть средств, то сохранит только главные программы, если соберет часть – закроет некоторые из неприоритетных программ, а если найдет всю сумму, то останутся все программы.
Среди других важных выводов, которые сделали в фонде «Жизненный путь» – нельзя ставить только на грантовую поддержку и на 1–2 корпоративных партнеров, надо создавать более разветвленную сеть сторонников. Также важно планировать бюджет и считать деньги, используя любые доступные инструменты. И не начинать проекты без гарантированных денег.
