Зачем нужны целевые капиталы при падающем рынке? Интервью с Оксаной Орачевой, гендиректором Фонда Потанина

«Необязательно катастрофические – позитивные сценарии тоже нужно просчитывать»

 – У Фонда Потанина есть система управления рисками. Помогла ли она предсказать то, что сейчас происходит? Я имею в виду и санкции, и изменения в законодательстве об иностранных агентах, и блокировки СМИ.

– Система управления рисками – это не про предсказания, а про принципиально иной подход к планированию и деятельности организации. Чтобы было понятно: мы должны предположить самые разные возможные сценарии развития той или иной ситуации. И затем решить, какие риски мы готовы принять, и продумать, как в каждом из этих сценариев действовать. Например, во время пандемии мы просчитывали, сколько человек в фонде может заболеть одновременно, чтобы не прекращалась работа, и как мы поступаем, если заболевших стало слишком много. Я сильно упрощаю, конечно. Система управления рисками в нашем случае – это не жесткий план – делай раз, делай два – скорее, направление движения для минимизации негативных последствий, ориентиры для принятия решений, индикаторы, позволяющие переключаться между различными вариантами.

– То есть нужно нафантазировать любые катастрофические ситуации и потом придумать, как из них выкручиваться?

– Необязательно катастрофические, позитивные сценарии тоже нужно просчитывать. Например, у вас есть целевой капитал, и рыночная конъюнктура так сложилась, что вы заработали больше, чем вам необходимо в моменте. Что вы будете делать?

– Красивая проблема.

– И тем не менее это проблема. Например, вы не можете оставить эти деньги на счетах, тем самым пополнив тело эндаумента, хотя такое решение было бы оптимальным. Скажем, у вас есть законодательные или другие ограничения, которые требуют эти деньги забрать и потратить. В истории были такие случаи. Или просто к вам приходит новый донор и дает много денег прямо сейчас до конца года. И вы рассматриваете этот сценарий, чтобы в случае его реализации вы могли иметь в голове план действий, например запуска новой программы или проекта.

– Какой-то из текущих рисков вы в фонде анализировали?

– Да, например, мы оценивали и прорабатывали вероятность ограничения международного сотрудничества.

– Что пришлось изменить за последние два месяца?

– Мы поменяли графики конкурсов, сделав их более комфортными. Людям трудно было принимать решение в моменте в условиях неопределенности – мы дали им время еще раз все обдумать, обсудить с командами, расставить приоритеты. В рамках каждого конкурса у нас есть информационная кампания, в ней мы сделали акцент на актуальные вопросы: как собрать команду сегодня, как ее удержать, как составить бюджет и так далее. Мы, с одной стороны, помогали настроиться на участие в конкурсе, с другой, старались дать людям опору.

В тех конкурсах, где заявки уже были собраны, мы продлили срок проведения экспертизы. Мы опросили заявителей, чтобы понять, насколько их проекты, подготовленные несколько месяцев назад, остаются актуальными в текущей ситуации, требуется ли внести в них изменения. Тем, кто захотел адаптировать свои проекты, мы предоставили такую возможность.

Тем, кто уже победил в конкурсах, мы продлили сроки, отведенные на заключение договоров. И предложили всем пройти серию специальных семинаров как раз по управлению рисками, чтобы свежим взглядом посмотреть и на бюджет, и на проект.

– Вы же примерно так и действовали, когда началась пандемия COVID-19?

– Да, мы тогда использовали похожие инструменты. Мы добавляли в эту сложную и неопределенную ситуацию некие точки опоры, пробовали ее смягчить и заземлить. Я считаю, что гибкость – сейчас особо важное качество.

«Адресная помощь, помощь конкретному человеку никуда не денется»

– И какой горизонт планирования сейчас можно назвать оптимальным?

– У каждой организации есть глобальная цель, так? Мы обычно называем это миссией. Стратегия – это ваш путь к этой цели. Тактика – конкретные действия на этом пути. Раньше наши шаги на этом пути были широкими: год, пять лет. Теперь стали короче, например не на год, а на три месяца или месяц. Но миссию все равно нужно держать во внимании.

– И все-таки хочется прикладного совета. Допустим, я, руководитель НКО, запланировала еще в январе поехать в июне с сотрудниками на стратегическую сессию. Что нам там делать? Как далеко планировать? На что обратить внимание?

– Во-первых, если есть возможность поехать на запланированную стратсессию, то, конечно, нужно ехать. Потому что стратегическая сессия, кроме задачи планирования, естественно, решает и другие. Это работа самой организации – взаимоподдержка, укрепление команды, формирование общего понимания, общего языка. В условиях турбулентности это очень важно. Если после стратегической сессии нам стало легче понимать друг друга, мы чувствуем силы, поддержку, сплоченность, то это отличный результат.

– Первое – быть гибким. Второе – сокращать горизонт планирования. Мне кажется, третьим советом может быть «объединяться».

– Насильно организовать совместную деятельность невозможно. Но мы видим, что если люди из разных организаций уже знакомы и доверяют друг другу, то у них появляется пространство для объединения. Например, можно объединять ресурсы: у одних есть человеческие, у вторых информационные, у третьих финансовые. Действовать по отдельности каждому может быть тяжело, а вместе – возможно.

– Когда вы приводили пример изменяющейся цели, вы сказали про переход к адресной помощи. Но ведь все последние годы третий сектор пытался уйти от адресной в системную, инфраструктурную помощь, в изменение среды. А сейчас мы как будто откатываемся назад.

– Мы почему-то все время противопоставляем адресную помощь и системную. Но, на самом деле, они очень тесно взаимосвязаны. Чтобы решать проблему системно, вам сначала нужно понять, что проблема есть и она касается многих. А осознать это можно через помощь конкретным людям: вот один, второй, третий обратились за помощью с похожей ситуацией, значит, где-то есть сбой. Адресная помощь, помощь конкретному человеку никуда не денется, потому что она лежит в основе благотворительности.

«Во всех ситуациях есть выход, но надо его найти»

– У нас с вами получается очень успокаивающее интервью: и это нормально, и с этим справимся, и тут найдем – будем гибче. Как будто вы не изнутри благотворительного фонда смотрите на ситуацию, а со стороны. Как вам это удается?

– Я же историк, а история нам показывает, что разные проблемы возникают всегда и каждый раз человечество с ними справляется и идет дальше. Иначе история бы остановилась. А еще есть ответственность перед нашими благополучателями, партнерами, командой. А ответственность предполагает действие. Сегодня важно продолжать помогать тем, кто нуждается в помощи, а мы помогаем тем, кто помогает. 

– Владимир Потанин давал вам какие-то указания, сигналы, сообщения?

– Указания – это вообще не формат работы Владимира Олеговича с фондом. Наверное, самый важный посыл, который только мог быть от него, – то, что мы получили пожертвования в целевой капитал. Мне кажется, это такая устойчивость, которую трудно переоценить.

– Вы же начали формировать его в прошлом году?

– Тогда были сделаны формальные юридические шаги, а пожертвование мы получили в марте. Сейчас эндаумент передан в управление.

«Не принимайте эмоциональных решений, если вы не можете ни на что повлиять»

– Давайте поговорим про целевые капиталы. Я сама немножко инвестор, я смотрела, как схлопывается рынок, как строят торги, как на инвестиционном счету стало минус 65%. Просто обнять и плакать. Страшно представить, каково сейчас тем, кто создавал целевые капиталы.

– В истории целевых капиталов, которой много-много лет, были разные ситуации с рынком. И если мы рассматриваем целевой капитал как длительную историю, то период в год-два для них не играет существенной роли. Главное сейчас – не паниковать. Все управляющие на форуме «Эндаументы 2022» в один голос говорили: «Не принимайте эмоциональных решений, вы не можете сейчас ни на что повлиять». Конечно, если у вас безвыходная ситуация, то вы можете забрать то, что есть. Но не надо паниковать.

– Но некоторые планировали взять кусок из дохода или тела целевого капитала и потратить на текущие программы. А получается, что они потеряли финансирование.

– Тут могут быть разные стратегии. Кстати, хорошая новость: правительство приняло решение поддержать эндаументы, в том числе ввести временный мораторий на расформирование целевых капиталов. По закону эндаумент должен быть расформирован, если он теряет больше 50% стоимости чистых активов в течение одного года или свыше 30% за три года. Это было одним из основных опасений собственников капиталов.

Мы, когда говорили об эндаументах, всегда использовали образ подушки безопасности…

– …и она сейчас не сработала.

– Как же не сработала, когда у вас есть, что взять?

– Но если вы потеряли 70%?

– То 30% у вас остались. А у тех, кто не создал эндаумент, и этого нет.

– То есть стакан наполовину полон?

– Вот именно. Дальше возникает выбор: забрать, подождать или пополнить. Если от этих денег зависит будущее вашей организации – надо не бояться и забирать. Цель эндаумента в том, чтобы помогать. Если нужна помощь, то можно залезть в эту кубышку и взять столько, сколько нужно. Но, если вы можете подождать отскока рынка, который непременно произойдет, – ждите.

– Знаете, есть такая присказка, что банки дают деньги тем, кому они на самом деле не нужны. Так и здесь, выходит, что эндаумент – очень хороший инструмент, когда рынок растет. Но, когда рынок растет, обычно и с другими источниками дохода все в порядке. А тут кризис, доноры отваливаются, и в эндаументе глубокий минус.

– Не согласна. Даже в глубоком минусе у вас что-то остается. В крайнем случае можно капитал расформировать и забрать всё. Но если нет доноров и нет эндаумента, то вообще неоткуда взять деньги. Задайте себе вопрос по-другому: вам есть что расформировать? И тогда окажется, что хорошо, что есть целевой капитал. Он позволит вам дотянуть до того момента, когда вы снова сможете привлекать средства из других источников. Или как минимум завершить текущие проекты.

– В последние годы много говорилось про расширение инструментов инвестирования для целевых капиталов. А зачем нам все эти сложные инструменты, если выгодно хранить средства на депозите под 20%?

– Сегодня – выгодно. Если вы сейчас создаете эндаумент, то, конечно, можете выбрать этот инструмент. Но, в принципе, хранить целевой капитал исключительно в денежных инструментах – это не самая хорошая идея, вдолгую так не работает. Если мы посмотрим на мировой опыт, то там, например, средства крупных эндаументов в основном инвестированы в альтернативные инструменты, даже не акции. То, что внесли поправки в закон и добавили новые инструменты, – это прекрасно.

– При этом для создания эндаумента по-прежнему нужно 3 млн рублей?

– Да. Во-первых, сейчас 3 млн рублей это не то, что пять-семь лет назад. Во-вторых, если вы собрали за год хотя бы 1,5 млн рублей, то у вас есть дополнительное время, чтобы собрать остальное. Раньше, если вы не успели набрать 3 млн рублей за год, то фонд должен был быть расформирован.

– Что делать сейчас тем, кто в прошлом году принял решение создать целевой капитал? Собирать, отказаться, подождать?

– Если есть донор, который готов поддержать организацию и сделать взнос в эндаумент, то можно формировать. Для входа на рынок сейчас нормальная ситуация.