Инвесторы оценивают эффективность НКО: 3 кейса из американского опыта

Почему успешные стартапы в бизнесе превращаются в корпорации вроде Microsoft и Google, а их коллеги из некоммерческой сферы в большинстве своем не пробиваются на национальный уровень и не в состоянии поэтому масштабно влиять на улучшение жизни общества? Дело в недостаточно развитых механизмах третьего сектора – деньги и информация между донорами и НКО зачастую обращаются неэффективно. К счастью, ситуация постепенно меняется.

Новое поколение благотворительных фондов-посредников, при поддержке успешных предпринимателей, например Билла Гейтса и Майкла Делла, задействуют бизнес-инструменты, чтобы оценить эффективность финансирования НКО. Цель – вложить деньги в организации, сравнимые по своему потенциальному социальному воздействию с Microsoft и Dell, только в третьем секторе.

Крупные НКО смогут оказывать более качественные услуги и вносить реальный вклад в решение острых общественных проблем, снизив при этом свои издержки. Они будут предлагать сотрудникам более конкурентоспособную зарплату. У них появится возможность проводить исследования, оценивать инновации и обмениваться лучшими практиками по множеству направлений. Новаторские НКО с лучшим менеджментом и реально влияющей на улучшение жизни общества повесткой должны расти по масштабу и области применения, а менее эффективные постепенно сходить на нет.

Бесполезный отчет

Большинство НКО ежегодно предоставляют отчет о своем финансовом состоянии – как правило, он показывает отношение полученных и заработанных средств к израсходованным за отчетный период. Из него вы не узнаете ничего об эффективности и результативности – отчет не предоставляет информации о долгосрочных результатах, которых удалось достичь НКО в решении общественных проблем, затраченных усилиях и издержках, чтобы получить эти результаты, и связи между ними и стратегией менеджмента НКО.

Вдобавок не хватает надежных, непротиворечивых данных и протоколов для аудита, чтобы можно было сравнивать работу различных НКО, – даже по четко определенным направлениям, таким как, например, государственное образование, социальные услуги для юношества и дополнительное образование для взрослых. Все это мешает отслеживать изменения в составе социальных групп, обслуживаемых разными НКО, и не дает понять, оказывает ли НКО в реальности ощутимое социальное воздействие.

Движение за прозрачность

Распространенный в аналитике третьего сектора финансовый показатель – административные расходы, поделенные на собранные средства или освоенные инвестиции, – скорее вводит в заблуждение. Одна НКО может освоить большое количество грантовых денег при маленьком штате, но добиться при этом немногого. У другой будет больше административных расходов, но она пригласит высокопрофессиональных сотрудников и разработает мощную программу, которая позволит добиться реальных изменений и повышения качества социальных услуг. Если опираться на принятый ныне коэффициент финансовых затрат, выходит, что первая НКО эффективнее, чем вторая.

Нехватка достоверной информации и в целом отсутствие прозрачности создает несколько болевых точек в секторе. Главная – НКО с лучшими показателями вынуждены постоянно крутиться, чтобы раздобыть деньги на развитие. Опросы среди менеджеров НКО показывают, что они тратят больше половины рабочего времени на фандрайзинг. Постоянное давление на фонды часто заставляет их идти на попятный, когда дело касается особых пожеланий и требований крупных доноров, отвлекая НКО от главной задачи и подрывая производительность. Эффективные НКО стараются помочь максимальному количеству клиентов, а неэффективные и нерезультативные тем временем поглощают сотни тысяч долларов, которые можно было бы вложить с пользой в другие НКО.

Кейс №1: как сравнить НКО между собой

Фонд Robin Hood находит, финансирует и вступает в партнерство с различными НКО в Нью-Йорке – всего более 240 организаций, которые сражаются с бедностью на множестве фронтов, включая здравоохранение, обучение новым профессиям, доступ к частным стипендиям и социальным пособиям. Фонд требует, чтобы каждая НКО предоставляла результаты своей работы, например, число безработных, прошедших тренинг и нанятых на работу, или число выданных порций еды. Затем Robin Hood переводит эти данные о результатах из различных программ в два стандартных показателя: увеличение текущей стоимости пожизненных доходов участника программы и сохранённые годы качественной жизни – показатель улучшения уровня жизни благополучателя. Два этих простых показателя дают фонду возможность вычислить коэффициент выгоды – издержки для каждой НКО и сравнивать сотни отличных друг от друга программ.

Располагая информацией, собранной по этой модели, Robin Hood привлекает средства от частных лиц и компаний, которые распределяет среди самых эффективных в борьбе с бедностью НКО города.  Доноры, желающие направить свои деньги туда, где они дадут максимальную отдачу, доверяют Robin Hood полную юридическую проверку НКО, исследования, мониторинг и анализ отчетности.

Для перевода результатов в cтоимость пожизненных заработков и сохранённые годы качественной жизни Robin Hood проводит развернутые исследования, но подход фонда не сводится только к науке и обязательно включает ряд допущений – без них невозможно произвести расчет коэффициента выгоды – издержки. В Robin Hood объясняют: «Эти показатели – не единственное условие выдачи гранта; мы в значительной степени полагаемся на детальную экспертизу наших менеджеров и массу качественных данных». Кроме того, веское слово имеет коллегиальный совет фонда, который рассматривает каждую грантовую заявку, рекомендованную сотрудниками Robin Hood.

Если вас интересует благотворительность, вы хотите разбираться в новых технологиях, читать экспертные интервью с яркими фигурами в мире НКО и помогать с умом — подписывайтесь на секторную рассылку Милосердие.РУ. Чем больше мы знаем, тем лучше помогаем!

Кейс №2: новая модель отчетности

Американская New Profit на рынке с 1998 года – она привлекает крупные суммы от нескольких частных инвесторов и семейных фондов и направляет в новаторские НКО, которые, по ее мнению, способны оказать наибольшее влияние на судьбу малообеспеченных американцев. По сути, New Profit действует как высококлассная фирма венчурного капитала – выполняет скрупулезный анализ потенциальных получателей средств и активно управляет своими инвестициями в НКО, чтобы увеличить их социальное влияние. Элизабет Райкер (Elizabeth Riker), один из партнеров New Profit, так описывает подход компании: «Мы предлагаем многолетнюю денежную поддержку и консультации по стратегии с глубоким погружением в состояние дел НКО плюс новейшее финансирование – оно зависит от достижения НКО результатов, взятых из ее модели социальных изменений».

Тщательный отбор

Кандидатов на грант рекомендует обширная сеть экспертов. Затем сотрудники New Profit просеивают их в течение шести месяцев в трехэтапном отборе. Важно, занимается ли НКО крупной, острой проблемой, которая влияет на социальную мобильность граждан в США (мешает им пользоваться социальными лифтами); можно ли масштабировать модель ее программы, чтобы помочь большему числу благополучателей, не удорожая стоимости услуги; демонстрирует ли НКО, что способна добиться положительных результатов. Как правило, начальное отсеивание сужает пул из 100 НКО до 10-12.

Второй этап – дальнейшее изучение потенциала каждой из выбранных НКО на предмет способности производить социальные изменения и развиваться. Важно, чтобы у руководства, рядовых сотрудников и совета директоров НКО было единое понимание миссии НКО, ее стратегии, программной модели, необходимости долгосрочной устойчивости плюс желание выйти на национальный уровень. НКО должна обладать послужным списком, доказывающим ее рост и профессионализм финансового менеджмента. Этот этап занимает около 20 рабочих часов сотрудников New Profit на каждую НКО и включает по крайней мере один выезд на место.  Из каждых 10-12 рассмотренных заявок New Profit отбирает на финальный этап до 4 НКО – им предстоит полномасштабная проверка организации.

На этом этапе New Profit инвестирует около 100 часов в анализ миссии каждой НКО, ее финансовой модели, социального влияния и стратегии роста. Также оцениваются лидерские качества руководства и его желание стать партнером New Profit для усиления возможностей НКО. Сотрудники New Profit проводят оценку программы и наносят визит в НКО, встречаются с советом директоров, знакомятся с материалами совета, беседуют с членами команды НКО и ее благополучателями. Кроме того, New Profit может также запросить дополнительную оценку независимой стороны, обратившись к лидерам мнений в секторе, другим инвесторам и коллегам НКО.

Приняв решение финансировать НКО, New Profit составляет исчерпывающее инвестиционное резюме, делая акцент на ключевых возможностях и рисках НКО, и обсуждает его с самой НКО. Совместными усилиями New Profit и НКО разрабатывают 12-месяный план действий – на его основе рождаются протокол о намерениях и партнерское соглашение, в котором New Profit берет на себя обязательство в течение 4-6 лет обеспечивать денежную и стратегическую поддержку выбранных кандидатов.

Модель для мониторинга и эффективной отчетности

New Profit помогает НКО разработать стандарт для измерения и социального воздействия, и производительности организации. По словам Райкер, New Profit использует два показателя со всеми НКО в своем портфолио – рост числа благополучателей, на жизнь которых удалось повлиять к лучшему, и количество собранных доходов – и помогает каждой НКО разработать дорожную карту стратегии и сбалансированную систему показателей с четкими критериями качества работы.

Дорожная карта стратегии показывает результаты, которых НКО стремится достичь для своих благополучателей; обозначает критически важные процессы, которые приведут к желаемым социальным изменениям; перечисляет качества, возможности и мотивацию сотрудников, которые исполняют эти процессы; и создает эффективную систему управления финансовыми ресурсами НКО. Карта и критерии качества работы обеспечивают НКО стратегическое управление и исчерпывающую cистему отчетности – с ее помощью организация отчитывается перед New Profit.

Советник нон-стоп

Большинство НКО стараются свести административные расходы к минимуму и сосредотачиваются на краткосрочных финансовых показателях. В итоге у них не получается развить потенциал по направлениям стратегии, менеджмента, фандрайзинга, качества работы и общего роста организации. Чтобы сломать этот стереотип, New Profit, как большинство активных инвесторов, поддерживает выбранные НКО постоянными денежными вливаниями и консультациями в построении стратегии.

Один из партнеров New Profit участвует в работе cовета правления НКО и становится консультантом, помогая руководству отточить модель социальных изменений, набирать талантливых сотрудников и развивать совет правления. Кроме того, НКО могут воспользоваться уникальным доступом к высококлассным экспертам по стратегии через партнерство с компанией Monitor Group – она посылает до двух десятков старших консультантов в год учить гендиров НКО построению стратегии и составлению плана развития.

Кейс №3: инвестиционное предложение от НКО

Джеральд Чертавиан, выпускник Гарвардской программы MBA и успешный предприниматель, основал Year Up в Бостоне в 2001 году – фонд помогает молодым малообеспеченным горожанам из неблагополучных слоев начать карьеру в бизнесе. Одним из первых инвесторов стала New Profit, включив Year Up в свое портфолио в 2005. К 2007 году Year Up открыл представительства в Провиденсе, штат Род-Айленд, Нью-Йорке и округе Колумбия и установил рабочие контакты с более чем 80 партнерами-корпорациями.

В тот год Чертавиан решил привлечь разовую крупную сумму инвестиций в поддержку амбициозного пятилетнего плана развития – $18 млн траншами по $1 млн. И добился цели, разослав свой фандрайзинговый документ по образцу типичного письма потенциальным инвесторам – только пообещал в нем не финансовый, а социальный возраст на капитал.

Year Up хотела получить деньги авансом, чтобы к 2011 году открыть 8 полностью действующих офисов по всей стране и обслуживать ежегодно 1600 студентов. Фонд дал обязательство обеспечивать инвесторов регулярными отчетами по критериям производительности, включая начальную зарплату студентов, среднее время, затраченное на поиски работы, удовлетворенность корпоративных партнеров стажерами, отношение числа студентов, окончивших учебное заведение, к числу поступивших, и набор и текучесть кадров среди штата.

Выход на IPO для Year Up прошел очень удачно: половину акций приобрели знакомые и друзья Чертавиана из мира бизнеса, половину – новые доноры.

Будущее

С каждым годом в некоммерческом секторе появляется все больше фондов по образцу описанных выше – они выбирают для капиталовложений НКО, которые производят измеримые социальные изменения и готовы к постоянной оценке эффективности.

Этот позитивный тренд распространится еще шире, если компании и основанные ими фонды откажутся от устаревшей схемы сотрудничества с НКО, когда совет директоров корпорации руководствуется лишь расходами, требуемыми для реализации благотворительного проекта, – такими как количество денег, которые придется потратить, и число часов рабочего времени сотрудников. И тем не менее, менеджеры и советы правления до сих пор во многих случаях опираются именно на эту информацию, рассматривая возможность инвестиций в благотворительность. Корпорации и их фонды должны следовать примеру лидеров новой волны – и настаивать на измерении отдачи с социального капитала в благотворительности.

 

По материалам Harward Business Review