В некоммерческом секторе сложилась ситуация, когда ставки сотрудников не успевают за изменениями зарплат в стране и регионе. По данным канала «Работа третьего сектора» за последние три месяца, средняя зарплата в НКО составляет 85 815 руб., а медианная – 80 000 руб.
Данные Росстата тоже подтверждают, что зарплаты в НКО отстают от средних по стране. В 2025 году средняя зарплата в России – 100 360 руб.
По словам Валерии Кужель, контент-менеджера агентства Mercy.Agency, тенденции к росту зарплат в секторе нет. Небольшой рост (в рамках реакции на инфляцию) фиксируется лишь в Москве и Санкт-Петербурге, в регионах наблюдается стагнация.
Согласно исследованиям в рамках курса «Гибкие команды в НКО», лишь 40% опрошенных организаций отметили, что у них нормальные зарплаты, и только 2% – что отличные.
Только 11% НКО считают свою ситуацию с зарплатами хорошей и отличной. Половина респондентов описала ее как плохую или очень плохую. 32% опрошенных работают еще где-то, кроме НКО, и тогда в сумме зарплаты хватает.
Низкая оплата труда подрывает эффективность
Зарплатный разрыв в третьем секторе значителен. Самую достойную оплату получают IT-специалисты и фандрайзеры, так как руководители готовы вкладываться в инновационные направления, требующие специальных навыков. Средняя зарплата фандрайзера – 100 000 руб., возможен процент от привлеченных средств.
В наиболее сложных узких нишах – например, координатор поиска доноров костного мозга (требуется медицинское или биологическое образование, знание генетики и английского) – предлагают от 100 000 руб. и обучение.
На противоположном полюсе – социальные работники, тьюторы, психологи и медперсонал. «Наименее оплачиваемые вакансии – медицинские сотрудники. Это может быть 20 000 руб. – 30 000 руб. даже в Москве. В телеграм-канале «Работа третьего сектора» на такие вакансии ставят злые реакции», – констатирует Валерия Кужель.
Из-за систематической недоплаты люди быстрее выгорают, начинают трудиться менее эффективно, проявляют меньше энтузиазма, считает Дарья Буянова, тренер дистанционных курсов «Кухня НКО», директор фонда целевого капитала «Социальные инновации»: «Если организация хочет развиваться, то найти на маленькие ставки достойных соискателей становится очень сложно. А имеющиеся сотрудники оказываются выгоревшими и уже не готовы выкладываться».
Быстрое эмоциональное выгорание сотрудников, низкий уровень профессионализма кадров и в итоге – невозможность работы по основным программам и проектам, распад организации как следствие заниженных зарплат отмечает и Наталья Шмонина, президент АНО «Больше чем спорт».
Анастасия Ложкина, ментор по фандрайзингу, сооснователь «Клуба фандрайзеров» и конференции «Фандрайзинг нового времени», наблюдает утечку кадров в бизнес. «Низкие зарплаты приводят к тому, что в секторе трудятся профессионалы не такого высокого уровня, как могли бы. И это характерно не только для России, но и для Европы и США. НКО работали бы гораздо эффективнее, если бы у них была конкурентная оплата труда».
В третьем секторе есть люди, которые трудятся за идею или, например, имеют близких с нормальной зарплатой, которые помогают содержать семью. Но такой подход не может работать долго, отмечает Мария Томич, директор БФ «Время детства». «Когда я регистрировала фонд, у нас не было спонсоров, первое пожертвование – 4 000 руб. Очень долго никто из нас не имел зарплаты, работали за идею. Постепенно, когда начали появляться деньги, я выделяла зарплаты каждому по очереди и начала получать зарплату как директор последней», – поделилась опытом эксперт.
– Разрешать сотрудникам работать по совместительству;
– включать зарплаты в программную деятельность (не дробить бюджет на «программы» и «админрасходы»);
– создавать «благотворительные холдинги» (несколько юрлиц);
– формировать «подушку безопасности» на зарплаты;
– привлекать pro bono сильных финансовых консультантов;
– договариваться о софинансировании зарплат с бизнес-партнерами.
От совместительства до pro bono
По словам Дарьи Буяновой, на курсе «Гибкие команды» предлагается около 10 разных способов, как отрегулировать зарплату и нагрузку. «Можно делегировать часть нагрузки искусственному интеллекту, привлекать на аутсорс внешних экспертов, использовать гибкий график и удаленку или собирать разновозрастные команды. «Так, часто на предлагаемую зарплату откликаются надежные кандидаты на пенсии либо очень молодые, для которых это старт карьеры и работа в благотворительности созвучна их ценностям».
Еще одно решение – отрегулировать количество нагрузки. Например, платить сотруднику только 30 000 руб., но и занимать его только на 30%. Либо помогать совмещать это с работой в другом месте.
Разрешать сотрудникам работать по совместительству советует и Анастасия Ложкина: «На определенном этапе карьеры мне позволяли, параллельно с работой в НКО, консультировать на фрилансе, потому что оплата труда не соответствовала рыночной».
Кроме того, эксперт подчеркивает, что оплата труда специалистов – это не отдельная статья расходов. Анастасия Ложкина призывает включать зарплаты в программную деятельность, а не записывать в админрасходы: «Аренда, работа директора, юриста, бухгалтера – все это работает на программы, поэтому не надо искусственно дробить бюджет».
Что такое благотворительный холдинг
Анастасия Ложкина отмечает, что развитие зарплат тормозят грантовые лимиты на фонд оплаты труда. Поэтому в секторе есть такая практика: организации создают «благотворительные холдинги» – несколько юридических лиц подают на разные гранты, и один сотрудник получает зарплату из разных источников. «Есть региональные НКО, где зарплаты намного выше московских, потому что их получают по таким сложным схемам», – отмечает Анастасия Ложкина.
Формировать «подушку безопасности» советует Мария Томич. «Мы, условно говоря, накопили на зарплаты: участвовали в акциях, собирали средства, фандрайзили как могли. И эти деньги тратили не сразу», – делится эксперт. Такой резерв позволяет нанять человека с гарантией выплат на несколько месяцев, а за это время искать новое финансирование. Кроме того, эксперт отмечает, что необходимо говорить о зарплатах с партнерами.
Обсудить софинансирование зарплаты сотрудников с финансовыми партнерами советует и Наталья Шмонина. Она также рекомендует обращать внимание на соцпакет: рабочее место, обучение, командировки с возможностью перенять лучшие практики. В АНО «Больше чем спорт» перешли от совмещения нескольких ролей (программная деятельность, фандрайзинг, SMM и СМИ) к четкому разграничению обязанностей. У каждого сотрудника прописаны функции и прозрачные KPI, позволяющие выходить на зарплату на уровне ожиданий. В организации 17 штатных сотрудников и 11, работающих по договору ГПХ, и все они получают зарплату на уровне средней по региону.
Наталья Шмонина отмечает важность выстраивания системы мотивации с премиями и бонусами: «Возьмем пример с отделом фандрайзинга. Если сотрудник приносит 1 млн руб – у него один уровень зарплаты, если 5 млн – то другой. Иногда стоит на 10–15% повысить заработную плату и получить плюс 50 к результату».
Грамотное финансовое планирование, например с pro bono консультантами, и общая профессионализация НКО помогает привлекать больше денег за счет более эффективной работы. В итоге организация зарабатывает больше и может позволить себе достойные зарплаты, а не держаться на энтузиазме «за идею».
«Нашему фонду, например, pro bono помогал сильный финансовый консультант. Вместе мы разработали модель, выстроили систему бюджетирования и планирования, – рассказывает Александра Черникова, финансовый директор БФ «Все Все Вместе». – Благодаря этому мы понимаем, какой объем средств необходимо привлекать, чтобы одновременно помогать подопечным, сохранять достойный уровень оплаты труда сотрудников и обеспечивать прозрачность для доноров».
Таким образом, повысить зарплаты в НКО возможно, даже если бюджет ограничен: от гибких форматов занятости и благотворительных холдингов до софинансирования от партнеров и грамотного финансового планирования с pro bono консультантами. Эти решения помогут сохранить профессиональную команду и идею, ради которой все начиналось.
Рисунки Варвары ГРАНКОВОЙ
